前任首席執行官再度出山，對公司是福是禍？
Ryan Derousseau
2020-03-30
溥瑞廷（Edward Breen）掌管杜邦（DuPont）四年，是公司歷史上的重要篇章。他通過一系列收購，重塑了這家百年工業巨頭，其中包括與陶氏化學公司（Dow Chemical）的合并。然后，他又把營業收入達860億美元的陶氏杜邦公司（DowDuPont）分拆為三個獨立的上市實體。
2019年6月年，在分拆最終完成后，溥瑞廷卸任首席執行官職務，擔任新成立的特種化學公司Dupont de Nemours董事長。但是，由于汽車零部件需求下降，中美貿易關系緊張，杜邦的盈利下滑，公司股價大跌。董事會于是決定，召回溥瑞廷。今年2月18日，他再次擔任首席執行官。
公司遭遇困境時最常用的策略就是重新啟用舊人。它們的想法是，前任首席執行官回歸后無需經歷學習曲線，也許還能創造奇跡。經典案例是史蒂夫?喬布斯。眾所周知，喬布斯時隔12年二度執掌他創辦的蘋果公司，將這家計算機制造商打造成全球市值最高的企業。
但是，喬布斯是個特例。對于二次上臺的首席執行官來說，成功是特例而不是定律。這是北卡羅來納大學研究人員的結論。這些研究人員專門跟蹤研究“回歸式首席執行官”。在不久前的一次份研究報告中，作者檢查了6429位在1992年至2017年間領導過標普1500綜合指數公司的首席執行官，發現其中卸任后又上臺的首席執行官有167位。在同一家公司先任首席執行官后又任聯席首席執行官的人也被算作“回歸式領導人”。
總體來說，這些人不回歸對投資者更好。
有回歸首席執行官的公司的股票平均年化收益（含分紅）比沒有此類高管的公司低10%。這些公司的股票漲幅同樣滯后于同行業企業。
回歸為什么令人失望？主要原因是這些人回歸時，公司通常處于困難時期。比如在本世紀頭十年，寶潔公司（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G Lafley）和Chipole公司的史蒂夫?埃爾斯（Steve Ells）都各自的任期內都創造了輝煌，然而到了2010年代，他們回歸后，都沒能應對好危機，分別在電子商務和食品衛生方面裁了跟頭。
不過，重新聘用老面孔，通常標志著公司的管理已經基本不靈。參與北卡羅來納大學研究的特拉維斯?霍維爾（Travis Howell）說：“這表明尋找首席執行官繼任者的計劃以失敗告終。”公司之所以引入前高管，原因之一是他們找不到別人。（相關數據還體現了高管層的性別失衡的現象。在167個回歸的首席執行官中，只有兩位是女性。）
此外，回歸首席執行官還有極大的可能性是創始人。在北卡羅來納大學研究的回歸首席執行官中，創始人占到了44%。他們的平均績效水平甚至低于非創始人首席執行官。霍維爾指出，一般來說，創始人的創業愿景與成熟企業的需求并不契合。使企業成長壯大所需的技能并不一定適合管理一家巨頭。（喬布斯在這方面又是個例外。）
邁克爾?戴爾（Michael Dell）在與他同名的公司的任職經歷證明了這種現象。公司股票在早年漲幅無與倫比，但在2007年戴爾再度出山擔任首席執行官后，股價便和它的個人計算機業務一樣低迷，至2013年公司退市時跌幅為43%。（公司在2018年再度上市，股票走勢仍落后于大市。）確實，在科技界，回歸首席執行官尤其難以復制他們從前的成功。北卡羅來納大學的研究顯示，在科技等變革迅速的行業，回歸首席執行官的表現遠遜于工業等相對穩定的行業。
敢于大膽創新的首席執行官有可能逆轉這種趨勢。羅恩?沙克（Ron Shaich）在本世紀頭十年領導Panera Bread公司，離職兩年又于2012年再度擔任首席執行官。他拆散了整個組織，投入巨資，讓這家連鎖店向休閑快餐服務轉型。2017年，Panera被出售給JAP Holding公司，股票飆升。類似地，星巴克的霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）在2008年再次出山后也表現出了大膽的進取，他關掉了不少店面，對員工進行再培訓，在全公司范圍內引入移動訂購業務。
盡管總體表現糟糕，但當前也有幾位回歸首席執行官贏得了投資者的信任。自從連鎖餐廳Texas Roadhouse的創始人W?肯特?泰勒（W. Kent Taylor）在2011年再度出任首席執行官以來，其股票漲幅高達264%，遠遠超過大盤的159%。讓泰勒出名的，是他能夠保持菜品價格溫和上漲，始終讓這家營業收達28億美元的連鎖餐廳的價格低于競爭對手。KeyBanc公司的分析師埃里克?岡薩雷斯（Eric Gonzalez）說，Texas Roadhouse不久前想更加有效地配置其611家門店的員工，這將對股票走勢產生積極影響。
再回到杜邦公司。溥瑞廷的重組技能仍然是公司所急需的。到2021年初，杜邦將剝離其處于困境的生物科學和營養部門，聚焦于實力更強的工業業務。目前，公司的估值遠遠低于同行企業，新冠疫情又令股價進一步走低。伯恩斯坦（Bernstein）的分析師喬納斯?奧克斯加德（Jonas Oxggard）說：“估值應該再高點。”換句話說，溥瑞廷能夠帶來投資者喜歡的“回歸效應”，即讓超跌的股票漲回正常水平。（財富中文網）
譯者：MS
溥瑞廷（Edward Breen）掌管杜邦（DuPont）四年，是公司歷史上的重要篇章。他通過一系列收購，重塑了這家百年工業巨頭，其中包括與陶氏化學公司（Dow Chemical）的合并。然后，他又把營業收入達860億美元的陶氏杜邦公司（DowDuPont）分拆為三個獨立的上市實體。
2019年6月年，在分拆最終完成后，溥瑞廷卸任首席執行官職務，擔任新成立的特種化學公司Dupont de Nemours董事長。但是，由于汽車零部件需求下降，中美貿易關系緊張，杜邦的盈利下滑，公司股價大跌。董事會于是決定，召回溥瑞廷。今年2月18日，他再次擔任首席執行官。
公司遭遇困境時最常用的策略就是重新啟用舊人。它們的想法是，前任首席執行官回歸后無需經歷學習曲線，也許還能創造奇跡。經典案例是史蒂夫?喬布斯。眾所周知，喬布斯時隔12年二度執掌他創辦的蘋果公司，將這家計算機制造商打造成全球市值最高的企業。
但是，喬布斯是個特例。對于二次上臺的首席執行官來說，成功是特例而不是定律。這是北卡羅來納大學研究人員的結論。這些研究人員專門跟蹤研究“回歸式首席執行官”。在不久前的一次份研究報告中，作者檢查了6429位在1992年至2017年間領導過標普1500綜合指數公司的首席執行官，發現其中卸任后又上臺的首席執行官有167位。在同一家公司先任首席執行官后又任聯席首席執行官的人也被算作“回歸式領導人”。
總體來說，這些人不回歸對投資者更好。
有回歸首席執行官的公司的股票平均年化收益（含分紅）比沒有此類高管的公司低10%。這些公司的股票漲幅同樣滯后于同行業企業。
回歸為什么令人失望？主要原因是這些人回歸時，公司通常處于困難時期。比如在本世紀頭十年，寶潔公司（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G Lafley）和Chipole公司的史蒂夫?埃爾斯（Steve Ells）都各自的任期內都創造了輝煌，然而到了2010年代，他們回歸后，都沒能應對好危機，分別在電子商務和食品衛生方面裁了跟頭。
不過，重新聘用老面孔，通常標志著公司的管理已經基本不靈。參與北卡羅來納大學研究的特拉維斯?霍維爾（Travis Howell）說：“這表明尋找首席執行官繼任者的計劃以失敗告終。”公司之所以引入前高管，原因之一是他們找不到別人。（相關數據還體現了高管層的性別失衡的現象。在167個回歸的首席執行官中，只有兩位是女性。）
此外，回歸首席執行官還有極大的可能性是創始人。在北卡羅來納大學研究的回歸首席執行官中，創始人占到了44%。他們的平均績效水平甚至低于非創始人首席執行官。霍維爾指出，一般來說，創始人的創業愿景與成熟企業的需求并不契合。使企業成長壯大所需的技能并不一定適合管理一家巨頭。（喬布斯在這方面又是個例外。）
邁克爾?戴爾（Michael Dell）在與他同名的公司的任職經歷證明了這種現象。公司股票在早年漲幅無與倫比，但在2007年戴爾再度出山擔任首席執行官后，股價便和它的個人計算機業務一樣低迷，至2013年公司退市時跌幅為43%。（公司在2018年再度上市，股票走勢仍落后于大市。）確實，在科技界，回歸首席執行官尤其難以復制他們從前的成功。北卡羅來納大學的研究顯示，在科技等變革迅速的行業，回歸首席執行官的表現遠遜于工業等相對穩定的行業。
敢于大膽創新的首席執行官有可能逆轉這種趨勢。羅恩?沙克（Ron Shaich）在本世紀頭十年領導Panera Bread公司，離職兩年又于2012年再度擔任首席執行官。他拆散了整個組織，投入巨資，讓這家連鎖店向休閑快餐服務轉型。2017年，Panera被出售給JAP Holding公司，股票飆升。類似地，星巴克的霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）在2008年再次出山后也表現出了大膽的進取，他關掉了不少店面，對員工進行再培訓，在全公司范圍內引入移動訂購業務。
盡管總體表現糟糕，但當前也有幾位回歸首席執行官贏得了投資者的信任。自從連鎖餐廳Texas Roadhouse的創始人W?肯特?泰勒（W. Kent Taylor）在2011年再度出任首席執行官以來，其股票漲幅高達264%，遠遠超過大盤的159%。讓泰勒出名的，是他能夠保持菜品價格溫和上漲，始終讓這家營業收達28億美元的連鎖餐廳的價格低于競爭對手。KeyBanc公司的分析師埃里克?岡薩雷斯（Eric Gonzalez）說，Texas Roadhouse不久前想更加有效地配置其611家門店的員工，這將對股票走勢產生積極影響。
再回到杜邦公司。溥瑞廷的重組技能仍然是公司所急需的。到2021年初，杜邦將剝離其處于困境的生物科學和營養部門，聚焦于實力更強的工業業務。目前，公司的估值遠遠低于同行企業，新冠疫情又令股價進一步走低。伯恩斯坦（Bernstein）的分析師喬納斯?奧克斯加德（Jonas Oxggard）說：“估值應該再高點。”換句話說，溥瑞廷能夠帶來投資者喜歡的“回歸效應”，即讓超跌的股票漲回正常水平。（財富中文網）
譯者：MS
Edward Breen’s four-year tenure heading DuPont was one for the corporate history books. He reshaped the centuries-old industrial giant through a series of acquisitions, including a merger with Dow Chemical. Then he engineered the slicing of $86 billion DowDuPont into three separate public entities.
In June 2019, after the splits were finalized, Breen relinquished the CEO role, becoming chairman of DuPont de Nemours, the newly formed specialty chemical company. But shares in the new DuPont soon tanked, as weak demand for auto parts and U.S.-China trade tensions ate into earnings. The board’s solution? Bring back Breen. He’s CEO again, as of Feb. 18.
It’s a common tactic among companies in dire straits: rehiring an old friend. CEOs who return for a second stint don’t have a learning curve, the thinking goes, and maybe they can spark magic. The iconic example is Steve Jobs, who famously came back to Apple, the company he founded, after 12 years away and transformed the computer maker into the world’s most valuable company.
But Jobs was an exceptional leader—and for second-time-around CEOs, success is more the exception than the rule. That’s the conclusion of researchers at the University of North Carolina who tracked “boomerang CEOs.” In a recent study, the authors reviewed 6,429 CEOs who led S&P 1500 companies between 1992 and 2017, and found 167 cases when a former CEO ricocheted back to the head role. Executives who went from CEO to co-CEO and back at the same company were counted as boomerang leaders.
In general, investors would have been better off if the boomerang hadn’t come back. Companies with such CEOs garnered annualized stock returns (including dividends) that were, on average, 10% lower than those of non-boomerang companies. Their shares also lagged their industries.
What accounts for the disappointing reunions? Some boomerang CEOs returned under unusually tough conditions. A.G. Lafley of Procter & Gamble and Steve Ells of Chipotle each enjoyed great runs in the 2000s, then were overmatched by new crises (e-commerce and E. coli, respectively) in second stints in the 2010s.
But rehiring a familiar face is often a sign of broader management dysfunction. “It’s a failure of CEO succession planning,” says Travis Howell, a researcher on the study. Companies bring in ex-chiefs in part because they have no one else to turn to. (The numbers also show yet another sign of gender imbalance in the C-suite: Only two of the 167 boomerang CEOs were women.)
Boomerang CEOs are also unusually likely to be founders. Founders made up 44% of the UNC study’s boomerang CEOs (compared with only 4% of all CEOs in the sample). And on average, they performed even worse than non-founders. Often a founder’s entrepreneurial vision no longer meshes with the mature company’s needs, Howell notes; the skills involved in growing a new business don’t necessarily translate well to managing a behemoth. (Here again, Jobs is a rare exception.)
Michael Dell’s tenure at his eponymous company illustrates the phenomenon. The stock was a world-beater in its early years. But its shares languished (along with Dell’s personal-computer business) after Dell the man returned as CEO in 2007, falling 43% before Dell took the company private in 2013. (Dell shares have also trailed the market since the company went public again in 2018.) Indeed, boomerang CEOs are particularly unlikely to replicate their past success in tech: The UNC study found that in industries in which the rate of change is rapid, such as technology, returning CEOs perform far worse than in relatively stable sectors, like industrials.
CEOs who aggressively innovate seem more likely to buck the downward trend. Ron Shaich led Panera Bread in the 2000s, then returned as CEO in 2012 after a two-year break. He tore down the organization, investing heavily to reorient the chain around fast-casual service. By 2017, when Panera was sold to private equity firm JAB Holding, its stock had soared. Starbucks’ Howard Schultz was similarly bold when he reoccupied the corner office in 2008, closing stores, retraining staff, and introducing mobile ordering across the company.
The bad aggregate track record notwithstanding, there are a few boomerang CEOs on the current scene who have earned investors’ confidence. Since founder W. Kent Taylor returned in 2011 as CEO of the Texas Roadhouse (TXRH, $52) restaurant chain, the stock has returned 264%, compared with 159% for the broader market. Taylor has earned kudos for keeping price increases modest, allowing the $2.8 billion chain to underprice competitors. Texas Roadhouse’s recent willingness to more efficiently deploy labor at its 611 locations is a positive development for the stock, says KeyBanc analyst Eric Gonzalez.
Then there’s ?DuPont (DD, $40). Breen’s knack for restructuring remains acute: In early 2021, DuPont will spin off its struggling biosciences and nutrition unit, enabling it to focus on stronger industrial businesses. Its shares trade at valuations far below those of its industrial peers and have been driven even lower by the coronavirus crisis. But many investors believe DuPont’s woes are cyclical and will recede in the long term. “Valuation should be higher,” says Jonas Oxgaard, an analyst at Bern?stein. Put another way: Breen could deliver the boomerang effect investors like, where fallen share prices return to normal.?
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