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有一種反應(yīng)可以證明杰克·韋爾奇(Jack Welch)為商界帶來的革命性影響：說起他出現(xiàn)之前的商業(yè)世界的模樣，人們往往會感到難以置信。

1981年，當(dāng)韋爾奇成為通用電氣首席執(zhí)行官時(shí)，財(cái)富美國500強(qiáng)的首席執(zhí)行官們剛剛提名通用電氣為“最受贊賞公司”。然而，被奉為典范的通用電氣依然奉行著過時(shí)的五大本管理規(guī)范。每天，部門經(jīng)理都得研究七份讓人難以卒讀的打印報(bào)告，其中一份報(bào)告厚達(dá)3.7米。公司內(nèi)部盛行的官僚主義近乎滑稽。比如：未經(jīng)上級批準(zhǔn)，主管醫(yī)療設(shè)備的計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人就不能簽字交付設(shè)備。另外讓人驚訝的是，因?yàn)榫退阃ㄓ秒姎獾墓善痹谥笆杲?jīng)歷通脹后已縮水一半，當(dāng)年財(cái)富美國500強(qiáng)的高管們依然將其評選為最優(yōu)秀的公司。

這就是彼時(shí)韋爾奇繼承、憎恨和想要革新的世界。他接手時(shí)，通用電氣市值為140億美元，而他在20年后卸任時(shí)，公司市值不僅增至4000多億美元，還一度問鼎全球市值最高公司。韋爾奇成功幫助通用電氣完成了逆襲，這讓世界各地的商界領(lǐng)袖紛紛開始研究和效仿他的管理方法，而他也成為同時(shí)代最有影響力的經(jīng)理人。1999年，他被《財(cái)富》雜志評選為“20世紀(jì)最佳職業(yè)經(jīng)理人”。現(xiàn)在回想起來，他依然當(dāng)之無愧。

韋爾奇通曉的一些基本事實(shí)，當(dāng)時(shí)已被通用電氣等許多剛愎自用、官僚風(fēng)盛行的企業(yè)巨頭們所遺忘。比如，成功不是讓公司規(guī)模變大，而是讓公司更有價(jià)值。

在總部聘請戰(zhàn)略師，告訴運(yùn)營主管該做什么；讓每位員工遵循新的作業(yè)流程；召開更多會議或增加管理層級——這些做法并不奏效，卻在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之前的十年間常常被采用。

想讓企業(yè)成功，其實(shí)需要讓各個層級的管理者自由地創(chuàng)造價(jià)值。韋爾奇發(fā)自內(nèi)心地鄙視官僚主義，不僅曾發(fā)出“討厭它，除掉它！”的怒吼，而且付出了不懈努力想要消滅它。至于那五大本管理規(guī)范，他弄了個儀式，在停車場里把它們?nèi)珶恕?/p>

精簡臃腫的機(jī)構(gòu)就得解雇員工。這種方式通常不受歡迎，也讓韋爾奇獲得了一個不太好聽的綽號——“中子彈杰克”（Neutron Jack），這種炮彈只殺傷人員，建筑物則基本完好無損。韋爾奇討厭這個稱號，因?yàn)樗_信自己在做必須要做的事。但在1980年代，他的做法著實(shí)令人震驚。1989年，《財(cái)富》的一名記者提交了一篇文章，稱韋爾奇解雇了10萬名通用電氣員工。編輯讓記者重新核對數(shù)字，因?yàn)樗雌饋順O不真實(shí)。但事實(shí)的確如此。

在執(zhí)掌通用電氣期間，韋爾奇還引入了“活力曲線”（vitality curve）法則，而此舉讓外界更感困惑。該法則又被稱為“末位淘汰制”（rank and yank），要求管理者每年根據(jù)業(yè)績對員工排名，那些位于末位10%的員工必須做出改進(jìn)或離開。韋爾奇也曾承認(rèn)，這部分人“通常不得不離開”。許多評論家都反感這一制度，認(rèn)為它不人道，但韋爾奇的看法恰好相反。他認(rèn)為，該制度旨在“強(qiáng)制開啟對話”，讓表現(xiàn)不佳的員工有自知之明。韋爾奇說，不告訴他們，才是真的不人道。

事實(shí)上，韋爾奇在通用電氣熱衷于處理人事工作。他曾說，作為一家多元化大企業(yè)的首席執(zhí)行官，“我只有兩份工作，一是配置資本，二是評估員工”。(后來，他增加了第三份工作，即在公司各部門間溝通想法。)他把一門心思都放在員工身上，聲稱在這方面花的時(shí)間比其他工作都多。他還說，自己可能不認(rèn)識公司里許多邊緣業(yè)務(wù)的首席財(cái)務(wù)官，但一定認(rèn)識人力資源主管。

不過，外界認(rèn)為韋爾奇還是犯下了他自認(rèn)為最嚴(yán)重的錯誤——選擇杰夫·伊梅爾特作為繼任者。韋爾奇和董事會曾花了六年半的時(shí)間來討論繼任問題，然后一致認(rèn)為伊梅爾特是最佳人選。但在伊梅爾特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣帝國轟然倒塌；他于2017年離職，當(dāng)宣布離任消息時(shí)，公司股價(jià)創(chuàng)下了幾個月來的最大漲幅。韋爾奇僅有一次公開批評過伊梅爾特，當(dāng)時(shí)正值金融危機(jī)。但近年來，他在私下里對公司的崩壞表達(dá)過憤怒和極度焦慮。他總是對自己即將離任時(shí)說過的一句話耿耿于懷：“我是否被認(rèn)為成功，要看我的繼任者未來20年能否帶領(lǐng)公司取得好的發(fā)展。”

大家通常會從兩個方面抨擊韋爾奇：第一，他的管理方法在其他公司并不總是奏效；第二，通用電氣在過去幾年里瀕臨倒閉，他對此應(yīng)負(fù)有某種責(zé)任。但從證據(jù)來看，這兩方面的批評似乎都不具備說服力。針對第一個問題，別忘了韋爾奇是在特定的時(shí)間內(nèi)對特定公司做了所需的工作，然后產(chǎn)生了令人稱奇的效果。他很高興和外界分享做法和原因，因?yàn)檫@種方法成就了通用電氣(和他自己)。幾十年來，其他公司和行業(yè)的管理者如果因?yàn)槲茨苋〉猛刃Ч催^來指責(zé)韋爾奇，是站不住腳的。

對于第二項(xiàng)批評，人們當(dāng)然完全可以責(zé)備韋爾奇選擇了伊梅爾特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官，但當(dāng)下常見的批評卻并非如此。現(xiàn)在，人們批評韋爾奇用不可持續(xù)的方式增加了通用電氣的資產(chǎn)，從而迫使伊梅爾特為公司“瘦身”，但這與美國證券交易委員會的文件內(nèi)容大相徑庭。再者，把現(xiàn)在的麻煩歸咎于一位16年前就已離職的前首席執(zhí)行官，實(shí)在不符合聲譽(yù)訴訟時(shí)效。

韋爾奇是通用電氣自二戰(zhàn)以來最成功的首席執(zhí)行官，但他還有更多事跡值得世人銘記。他帶領(lǐng)整整一代商界領(lǐng)袖，從陳舊的管理世界踏入了一個嶄新的時(shí)代。致力于變革的首席執(zhí)行官不止韋爾奇一個，但作為通用電氣的掌門人，他站在一個巨大的舞臺上，面對的挑戰(zhàn)也十分嚴(yán)峻，這是很多企業(yè)管理者難以想象的。韋爾奇成功了。雖然花了20年時(shí)間，但他改變了人們的傳統(tǒng)看法，并重新定義了偉大企業(yè)高管的成功。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：Emily