未來工作并非由人工智能驅動，而是由人工智能賦能的工作人員驅動
Bijal Shah
2024-03-20
圖片來源：GETTY IMAGES
當新技術出現時，我們經常會聽到它將如何徹底實現工作變革，但它并不總是像宣傳的那樣。原因是什么？
還記得通用汽車（General Motors）建造了一座“未來工廠”，讓機器人完成幾乎所有的工作嗎？只是存在一個問題：機器人經常出錯。別克（Buick）轎車最終安裝了凱迪拉克（Cadillac）汽車的保險杠，噴漆也出現了各種問題，因此，生產成本實際上超過了以前由人主導生產的成本。該系統缺乏能夠快速解決問題、創造性思考和實時解決問題的人類。
如今，當商業領袖們想象人工智能新時代可能會帶來什么時，一定要警惕：盡管我們可以看到，人工智能以各種方式推動業務向前發展，提升效率、推動創建秩序、為創造力創造空間——但如果不實施同樣重要的人才戰略來充分利用人工智能的力量，那么這些就都是空談。
這就是為什么如今我詢問其他高管的最重要的問題并不是他們如何投資人工智能，而是“在這個人工智能新時代，你會投資于員工來實現哪些技能升級？”
對我來說，答案是久經考驗的：投資于批判性思維、創造力和情商等持久技能。這些基本素質對所有員工都大有裨益，從一線員工到中等技能和后勤員工。這些技能將推動企業做出更好的決策、提出新想法，并取得更優異的成績。
在這種情況下，接受技能提升和培訓至關重要，而了解能夠解鎖的新技能也至關重要。我們都認為人工智能會實現業務變革，因此，我們理所當然地希望員工可以熟練掌握人工智能的相關知識，并相應地進行投資。
與此同時，我們往往低估了持久技能，即以人為本的技能。這并不是指我們對這些技能的重視程度不足，而是指我們低估了培訓的價值。持久技能是能夠培養的，而且可以推動企業向前發展，就像新技術堆棧能夠創造巨大價值一樣。
如果我們不能取得平衡，未來的工作設想就無法實現。
持久技能處于緊缺狀態
另一種看待持久技能的方式是將其視為基礎專業技能。
持久技能反映了企業希望員工具備的一系列基本能力：果斷決策、批判性思維、創造性解決問題、時間管理和協作。這些都是更加靈活的員工隊伍的特征，也是領導者們認為應該在當前環境下最優先考慮的事項之一。
持久技能，顧名思義，也就是更持久的技能。
持久技能的半衰期更長——在許多情況下超過7.5年，而某些技術技能的半衰期只有30個月。這項投資可以為雇主和雇員帶來長期回報。培養持久技能有助于確保我們在經歷下一次技術變革的快速迭代時——請記住，ChatGPT甚至還不到兩年的歷史——我們的員工隊伍能夠以批判性的思維使用、管理和優化新技術。
最近我們聯系的一家汽車制造公司闡述了這一平衡：高管們看到了人工智能和自動化技術在快速提升技能以提高生產力和效率等方面的巨大潛力。例如，利用新技術可以更好地跟蹤供應鏈管理。同時，該公司的技能提升計劃在培養技術技能的同時，還培養領導力、溝通能力和解決問題能力等持久技能。該公司認為，將培養技術技能與培養持久技能相結合，對于一線和中等技能員工最大限度地發揮新技術的潛力至關重要。
如今，許多雇主面臨的一大問題是，與存在技術技能差距一樣，也存在持久技能差距。
世界經濟論壇（World Economic Forum）的報告《未來就業》（Future of Jobs）指出，領導力、社會影響力和創造性思維等持久技能是高管和領導者最渴望擁有的特質。但世界經濟論壇的同一份報告強調了投資的不一致性：人工智能等領域的技能提升投資明顯更多。
保持平衡
當前的形勢要求領導者做一件非常直接但也很有挑戰性的事情：聽從自己的建議。
如果我們重視人工智能和新興技術帶來的持久、專業技能和能力，那么我們就必須同時培養這兩種技能和能力。甜蜜點來自于尋找平衡，而風險在于認為平衡會奇跡般地到來，而無需刻意追求。
人們通常認為，持久技能來源于中學教育或以前的工作經驗。這可能合乎情理。不過，我們所說的技能也可能通過技能提升來獲得。
持久技能是通往領導崗位的關鍵紐帶，而這種紐帶往往是缺失的。進行正確的投資能夠創造相關途徑。想想一線員工如何打下堅實的基礎，或是有人更進一步擴大了范圍，比如決定如何為公司戰略性地實施新技術，而不是簡單地使用。
同樣，你可以培訓某人成為一名更有直覺力的提示工程師，你也能夠培養一名實力強悍的故事講述者、項目經理或設計思考者。即使在人工智能驅動的效率時代，仍然有數以百萬計的工作崗位，以人為本的持久技能將至關重要，甚至由于人工智能將實現自動化而變得更為重要。
為了推動企業向前發展，我們必須在展望未來和已知的持久性之間取得平衡，并同時培養這兩種能力。（財富中文網）
比賈爾·沙阿（Bijal Shah）是Guild的臨時首席執行官。Guild是《財富》最具影響力的商界女性峰會的合作伙伴。
譯者：中慧言-王芳
當新技術出現時，我們經常會聽到它將如何徹底實現工作變革，但它并不總是像宣傳的那樣。原因是什么？
還記得通用汽車（General Motors）建造了一座“未來工廠”，讓機器人完成幾乎所有的工作嗎？只是存在一個問題：機器人經常出錯。別克（Buick）轎車最終安裝了凱迪拉克（Cadillac）汽車的保險杠，噴漆也出現了各種問題，因此，生產成本實際上超過了以前由人主導生產的成本。該系統缺乏能夠快速解決問題、創造性思考和實時解決問題的人類。
如今，當商業領袖們想象人工智能新時代可能會帶來什么時，一定要警惕：盡管我們可以看到，人工智能以各種方式推動業務向前發展，提升效率、推動創建秩序、為創造力創造空間——但如果不實施同樣重要的人才戰略來充分利用人工智能的力量，那么這些就都是空談。
這就是為什么如今我詢問其他高管的最重要的問題并不是他們如何投資人工智能，而是“在這個人工智能新時代，你會投資于員工來實現哪些技能升級？”
對我來說，答案是久經考驗的：投資于批判性思維、創造力和情商等持久技能。這些基本素質對所有員工都大有裨益，從一線員工到中等技能和后勤員工。這些技能將推動企業做出更好的決策、提出新想法，并取得更優異的成績。
在這種情況下，接受技能提升和培訓至關重要，而了解能夠解鎖的新技能也至關重要。我們都認為人工智能會實現業務變革，因此，我們理所當然地希望員工可以熟練掌握人工智能的相關知識，并相應地進行投資。
與此同時，我們往往低估了持久技能，即以人為本的技能。這并不是指我們對這些技能的重視程度不足，而是指我們低估了培訓的價值。持久技能是能夠培養的，而且可以推動企業向前發展，就像新技術堆棧能夠創造巨大價值一樣。
如果我們不能取得平衡，未來的工作設想就無法實現。
持久技能處于緊缺狀態
另一種看待持久技能的方式是將其視為基礎專業技能。
持久技能反映了企業希望員工具備的一系列基本能力：果斷決策、批判性思維、創造性解決問題、時間管理和協作。這些都是更加靈活的員工隊伍的特征，也是領導者們認為應該在當前環境下最優先考慮的事項之一。
持久技能，顧名思義，也就是更持久的技能。
持久技能的半衰期更長——在許多情況下超過7.5年，而某些技術技能的半衰期只有30個月。這項投資可以為雇主和雇員帶來長期回報。培養持久技能有助于確保我們在經歷下一次技術變革的快速迭代時——請記住，ChatGPT甚至還不到兩年的歷史——我們的員工隊伍能夠以批判性的思維使用、管理和優化新技術。
最近我們聯系的一家汽車制造公司闡述了這一平衡：高管們看到了人工智能和自動化技術在快速提升技能以提高生產力和效率等方面的巨大潛力。例如，利用新技術可以更好地跟蹤供應鏈管理。同時，該公司的技能提升計劃在培養技術技能的同時，還培養領導力、溝通能力和解決問題能力等持久技能。該公司認為，將培養技術技能與培養持久技能相結合，對于一線和中等技能員工最大限度地發揮新技術的潛力至關重要。
如今，許多雇主面臨的一大問題是，與存在技術技能差距一樣，也存在持久技能差距。
世界經濟論壇（World Economic Forum）的報告《未來就業》（Future of Jobs）指出，領導力、社會影響力和創造性思維等持久技能是高管和領導者最渴望擁有的特質。但世界經濟論壇的同一份報告強調了投資的不一致性：人工智能等領域的技能提升投資明顯更多。
保持平衡
當前的形勢要求領導者做一件非常直接但也很有挑戰性的事情：聽從自己的建議。
如果我們重視人工智能和新興技術帶來的持久、專業技能和能力，那么我們就必須同時培養這兩種技能和能力。甜蜜點來自于尋找平衡，而風險在于認為平衡會奇跡般地到來，而無需刻意追求。
人們通常認為，持久技能來源于中學教育或以前的工作經驗。這可能合乎情理。不過，我們所說的技能也可能通過技能提升來獲得。
持久技能是通往領導崗位的關鍵紐帶，而這種紐帶往往是缺失的。進行正確的投資能夠創造相關途徑。想想一線員工如何打下堅實的基礎，或是有人更進一步擴大了范圍，比如決定如何為公司戰略性地實施新技術，而不是簡單地使用。
同樣，你可以培訓某人成為一名更有直覺力的提示工程師，你也能夠培養一名實力強悍的故事講述者、項目經理或設計思考者。即使在人工智能驅動的效率時代，仍然有數以百萬計的工作崗位，以人為本的持久技能將至關重要，甚至由于人工智能將實現自動化而變得更為重要。
為了推動企業向前發展，我們必須在展望未來和已知的持久性之間取得平衡，并同時培養這兩種能力。（財富中文網）
比賈爾·沙阿（Bijal Shah）是Guild的臨時首席執行官。Guild是《財富》最具影響力的商界女性峰會的合作伙伴。
譯者：中慧言-王芳
When new technology arrives, we often hear how it will revolutionize work—but it doesn’t always live up to the hype. Why?
Remember when General Motors built a “factory of the future” designed to have robots doing just about everything? There was just one problem: The robots made mistakes, a lot. Buicks ended up with Cadillac bumpers. There were many painting errors. And production costs actually exceeded previous, people-led efforts. The system lacked humans, who could resolve issues quickly, think creatively, and problem-solve in real time.
Today, when business leaders imagine what this new era of AI might hold, be warned: For all the ways we can see AI driving our business forward—unlocking efficiency, driving order, creating space for creativity—it’s nothing without an equally valued talent strategy that fully leverages the power of AI.
That’s why the most important question I’m asking other executives today isn’t just how they’re investing in AI, but rather: “What skills are you investing in for your people in this new AI era?”
The answer, for me, is tried and true: Invest in durable skills like critical thinking, creativity, and emotional intelligence. These are essential qualities that help all workers, from those on the front line to middle-skill and back-office workers. And these skills drive businesses forward with better decisions, new ideas, and stronger results.
In this context, embracing upskilling and training is essential, as is understanding the skills we can unlock. We all think about AI changing our business, and, rightly, we want to get our workforce up to speed and invest accordingly.
At the same time, we tend to underestimate durable skills, also known as human-centric skills. Not in the way they’re valued, per se, but in the way we think about training. These skills can be nurtured, and they can propel businesses forward, in the same way a new technology stack can create outsize value.
The future of work won’t work if we don’t strike a balance.
Durable and in short supply
Another way of thinking about durable skills is as foundational professional skills.
They reflect a range of essential capabilities businesses want in their workforce: crisp decision-making, critical thinking, creative problem-solving, time management, and collaboration. These are attributes of a more agile workforce, which leaders identify as among their top priorities in this current environment.
Durable skills are also, as the name implies, more durable.
They have a longer half-life—more than 7.5 years in many cases, compared with 30 months for some technical skills. This investment yields longer-term returns for both employers and employees. Developing durable skills can help ensure that when we go through the next rapid iteration of technological change—remember, ChatGPT is not even two years old—we have workforces equipped to think critically about using, managing, and optimizing new technology.
An auto-manufacturing company we connected with recently articulated the balance; its executives see huge potential in rapid upskilling in AI and automation technology to increase productivity, efficiency, and more. Supply-chain management, for example, is better tracked with new technology. At the same time, its upskilling program nurtures durable skills—like leadership, communication, and problem-solving—alongside technical ones. This company sees the combination of these two things as critical for its frontline and middle-skills workforce to maximize the potential of new technology.
Today, a problem that many employers face is that there is a durable skills gap, as much as there is a technical skills gap.
The World Economic Forum’s Future of Jobs report identified durable skills like leadership, social influence, and creative thinking as among the attributes most coveted by executives and leaders. But the same WEF report highlighted an inconsistency in investment: There is significantly more upskilling investment in areas like AI.
Striking a balance
The current moment requires leaders to do something pretty straightforward but also challenging: Heed your own advice.
If we prize durable, professional skills and capabilities with AI and emerging technology, then we must develop both. The sweet spot comes in finding balance, and the risk is in thinking balance will arrive magically, without an intentional approach.
People often assume that durable skills are derived from experience in places like secondary education or a previous job. This can be true. The skills we are talking about, though, might also arrive through upskilling.
Durable skills serve as a critical, often missing, connection to leadership roles. And the right investments can create those pathways. Think of frontline workers building a solid foundation or someone further along expanding their scope, like deciding how to strategically implement new technology for their company versus simply using it.
In the same way, you can train someone to become a more intuitive prompt engineer; you can nurture a stronger storyteller, program manager, or design thinker. And even in an era of AI-driven efficiency, there are millions of jobs where human-centric, durable skills will be critical or even more important given the work that AI will automate.
To drive a business forward, we must balance looking ahead with what we know will endure—and cultivate both.
Bijal Shah is the interim CEO of Guild. Guild is a partner of the Fortune Most Powerful Women Summit.
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