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圖片來源:視覺中國

疫情之下，硅谷那些被迫在家工作的人們最常用的工具之一就是Zoom——在便捷、流暢以及便宜程度上，目前視頻會議軟件市場上少有對手。Zoom成為了資本市場上最火爆的公司，其它從業者們自然也重新注意到了這一機會。

對于Zoom這樣在行業里深耕了數十年的公司而言，它面對的問題是能不能縱向繼續增長，包括進入亞太市場，同時，能不能橫向成長為一個平臺？一場疫情，給Zoom帶來了更大的機會，也帶來了更多的競爭對手。

疫情帶來高光時刻

美國時間3月25日，Zoom出現了一些小小的故障，硅谷一家因為疫情在家工作的創業公司準備開他們的全體會議時發現了這個故障，但是他們一時間并沒有更好的選擇，換了幾次號碼，大家繼續用Zoom開會。

三月中旬，新冠肺炎最終成為一場全球大流行病，美國也沒能幸免，加州頒發了“禁足令”，硅谷所有公司都開始在家工作。對于許多中小型公司而言，這些創業公司并不會付費去使用思科那些大公司復雜的會議系統，Zoom成了他們的首選。

疫情給Zoom帶來了大量新增用戶，流量激增，上述故障并不難理解。據伯恩斯坦（Bernstein Research）分析師報告，今年以來的兩個月內，Zoom吸引了比2019年全年更多的活躍用戶。“Zoom今年迄今止增加了222萬MAU，而在2019全年則增加了199萬。”報告稱。

Zoom的股價也是扶搖而上，從1月底的76美元左右，到3月30日美國周一時間收盤的151美元。即便中間經歷了3次美股熔斷，特斯拉這位美股市場1月份的明星經歷了從917美金到最低316美金的洗盤，Zoom股價只是輕微下探10%左右，然后繼續轉頭向上。兩個月時間里，市值翻了一倍，到達420億美元，市盈率1764倍。

Zoom6個月股價走勢

Zoom2017年D輪最后一次融資時，估值是10億美金，按照目前420億元美金計算，3年時間里給最后一輪投資人帶來了42倍的收益率。相比之下，Uber目前市值470億美金，而IPO時候估值是824億美金。公開資料顯示，高瓴資本、黑石等在二級市場持續買入Zoom，這意味著他們仍然看好未來股價。

Zoom可能是硅谷近年來最特別的創業故事之一了，它并不“性感”——企業服務業注定沒有吸引人的故事，一個來美國前幾年英語都講不順暢的創始人，告訴外界他們在中國雇傭中國工程師來壓縮成本……但是，這一切都沒影響它成為產業和資本市場的“雙料明星”。

Zoom做對了什么？

創始人袁征這樣描述Zoom和同類產品的區別的：“從外觀來講差不多，都是會議，但內部的架構非常不一樣。我們核心的架構主要以視頻為主，如果用戶用視頻的話，我們做到最最簡單的，效果最好的?！?/p>

2011年，袁征正式創立Zoom。創立這家公司之前，袁征已經是思科的副總裁，作為一個山東科技大學的90年代畢業生來說，彼時已經是他的人生巔峰。他在上市后接受采訪時回憶，當初來美國申請9次簽證才申請成功，一開始連英語都說不好。1997年進入WebEx公司工作，成為其創始工程師之一，1997年WebEx被思科收購，他成為思科工程副總裁，在他的帶領下，WebEx從最初的10名工程師發展到800多名。

2020年新冠疫情最終在全球傳染開來，如同科幻電影里的一幕出現了，G20組織召開了特別峰會，國家首腦通過視頻系統出席會議，媒體記者發現，這些首腦們采用的是思科的WebEx視頻系統。與他們不同的是，中小企業用戶們在用著Zoom。

3月26日的G20特別峰會

袁征創立2011年創立Zoom時，就是為了從老東家思科WebEx手上獲得市場，這也是他一手參與創立的產品。根據Crunchbase上的數據，袁征2010年2月5日向外界融資，一直到6月才完成融資，獲得了50萬美元天使輪融資；到了2011年6月，再次融到300萬美元種子輪，公司正式成立，40多名工程師跟著他從思科出走。

曾是硅谷著名風投GreyLock首位華人入駐企業家的徐皞在企業服務領域有近20年經驗，他這樣向我描述美國發生的一個技術趨勢——一個技術鐘擺在中心化分和分散化之間搖擺。最開始的IBM的大型機只為少數人所享用，從計算力來看，代表的是一種“中心化”；后來微軟和英特爾的Wintel聯盟出現后，每位員工都可以使用電腦，安裝自己的軟件，這代表了分散化；而云服務則是服務提高中心化，但是可以極大限度提供給分布在各地的使用者，這是從宏觀角度來描述近幾十年的技術趨勢。

而如果細分云業務興起之后的業務趨勢，則可以看到這樣幾個階段：2001～2005 年的市場啟蒙階段，Salesforce、Netsuite、Successfactor公司依次成立，這些公司聚焦于提供垂直領域便捷、經濟的服務（SaaS）；2005年～2010年微軟等巨頭開始布局云計算產業，致力于提供綜合解決方案；到了2010年，美國云計算達到非常成熟的程度，更精細化影響企業管理流程的服務軟件開始出現，比如Zenefits、Slack，而Zoom誕生的2011年正式基于這樣的大環境。

在Zoom之前美國并不是沒有通訊軟件，比如Skype創立于2002年，也有其它視頻解決方案，但是Zoom更重視企業客戶，而在這一市場，Zoom最重要的競爭對手就是老東家思科的Webex，到目前為止，世界500強95%以上都采用了Webex的解決方案。

Zoom在2011年～2013年獲客期間，采用的是免費模式。這種模式和產品形態非常符合教育行業以及SMB企業對靈活性的訴求，即使后期prime的小團隊版本$14.99～$20/每月，依然具有價格優勢，這顯然給使用者拉低了使用門檻。

到了2012年，Zoom在有了第一個付費用戶——斯坦福大學，高校逐漸成為Zoom的主要客戶群體，根據Zoom自己提供的數據，美國頂尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用戶。

無論是獲客和存留上，Zoom都做的不錯，因為簡單的使用方法、簡單的付費模式、以及簡單的私有化部署方案，讓Zoom的用戶逐漸向大企業市場進軍。而避開Webex的主戰場，去校園里培養用戶是一個聰明的做法。這些高校的學生畢業后，投入公司工作，不少人會把這個工具帶入職場，不斷地滾雪球。

Zoom在2013年有過A、B輪兩次融資，到了2015年獲得3000萬美金的C輪融資，再就是2017年的D輪融資，由紅杉資本領投，高通企業風投跟投，一共獲得1億美金，Zoom估值達到10億美金，進入獨角獸俱樂部，這是Zoom最后一次融資。

2017年，Zoom的客戶數量（10名員工以上的企業）有10900個，2018年為25800個，到了2019年，客戶達到50800個，呈倍增狀態。2017財年凈虧損382萬美元，但2018年財年已實現盈利758萬美元。

一旦開始盈利，就是上市的最佳時候，大多數創業公司都在等待這一時間點，2019年4月，Zoom登陸納斯達克，跟隨上市一起披露的還有2018年全年盈利的消息，上市當天股價上漲超過70%。

這在美股市場并不容易。2010～2020是美國資本市場黃金10年，無論一二級市場都非常火爆，四處尋找獵物的資本在硅谷催生了很多獨角獸，極少有初創公司在初期以盈利為目標。

但Zoom盈利的原因也一目了然，2018年財年、2019年財年Zoom的研發支出僅約占了當年收入的10%，不到同業平均研發支出水平中位值的一半。

在上市文件風險一欄，Zoom表示：“我們的產品開發團隊主要在中國，那里的人力成本比其他許多地區的成本都要低。如果我們將我們的產品開發團隊從中國轉移到其他地區，那么我們可能需要承擔更高的運營費用，這將對我們的運營利潤率造成不利影響，并損害我們的業務”。

從2010年創立到2020年，Zoom的成功經驗在于：

在正確時間做正確的事情。2010年前后，幫助提升各個方面管理效率的工具確實被市場需要，那些比思科等傳統大公司用戶體驗做得稍稍好一些的公司就能夠獲得市場機會。

活得比別人久一點。相比很多公司，Zoom沒有精彩的藍圖；也沒有一個突然的增長拐點，比如Facebook早期在校園中發生了網絡效應，但是Zoom在并不迅猛的增長中，靠著壓低成本，活到了盈利的那一天。

“有一次我和楊致遠還有另外兩個投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司，當時我就想，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢，所以最后那頓飯是我自己花錢請的。有的人說，其實用公司的卡刷一下也可以，但我認為這樣不行，這個錢不應該由公司來花，因為投資人給公司的每一分錢都應該要明確的知道花在了哪里，花的有沒有作用”。

“在我們公司，2000元以上的花銷我都會親自把關。通過每天簽支票，了解公司的錢花在了什么地方，為什么有的部門花的多，有的部門支出少等這些問題，能讓我很好的了解公司正在進行的各項活動。”。

袁征在許多對外講述的故事中都在表示自己如何省錢，但是，下一步Zoom能不能夠成長為真正的大公司？有效的方法絕不僅僅是省錢。

“一般把亞馬遜、Google，Azure提供的服務算是IaaS（基礎設施即服務），Salsforce算是SaaS（軟件即服務），但是這兩大塊都互相沖擊擠壓：亞馬遜在基礎服務方面作為龍頭很多年了，但現在一直致力于提供多樣化的工具和服務，非常明顯，它在朝著PaaS（平臺即服務）、甚至是軟件服務SaaS發展。而Salesforce其實也在做基礎服務，他們在新的應用上就開始提供基礎服務，提供一條龍服務，客戶就不必去亞馬遜用IaaS了，所以本質上兩大板塊在互相滲透，有競爭”，徐皞指出一種IaaS和SaaS互相擠壓的趨勢。

對于Zoom來說，接下來的關鍵一步在于能否從SaaS擠入PaaS，成為一個平臺。

Zoom的下一步

疫情對于辦公協同工具來說都是一個巨大的機會，對于Zoom來說也是如此。

正如塔勒布在《黑天鵝》一書中所說，正常發展狀態下，新商業模式往往受制于用戶習慣和消費慣性、基礎設施不完善等因素，獲客和開展業務門檻較高；而危機的出現和應對所帶來的新政策以及極端環境下用戶行為習慣的變化，則可能打破這些門檻，孕育突破性機會。毫無疑問，疫情之下，極大縮短了用戶教育的路程，產品短時間內能夠獲取許多新用戶。

高榕資本的劉新華最近在一篇文章中提出了疫情中的“偽增長”概念：“有些公司的確因為疫情迎來流量爆發，例如直播、在線教育、在線娛樂和SaaS公司。但很多時候會發現有新增、無留存，或者是有新增、無付費轉化。這其實是一種‘虛假繁榮’”，他說，原因是產品沒有特色，沒有達到PMF（產品與市場匹配），用戶因恐慌而來，也會因對比競品或疫情消退而去。

對于Zoom來說，無論是對于疫情之前獲取的用戶還是疫情期間激增的用戶，如何增加用戶粘性是他們要考慮的一個長遠的問題。

“如果大家有一天轉去用Webex，我覺得也不是沒有可能”，硅谷的另一名投資人認為，過幾年一定會有下一代的Zoom出現，就像90后拋棄Facebook轉用Snapchat一樣。

在互聯網中有個“網絡效應”的概念，比如Facebook和微信都是社交網絡，增長依靠的是網絡效應——幾個人在網絡上會帶來更多的用戶；存留也是依靠網絡效應——你的朋友在這個網絡上，你要放棄這款軟件是十分困難的事情，因為你不想和朋友們失去聯系。

但是對于Zoom來說，這樣的網絡效應并不強。首先，企業協調工具本身是一個即用即走的工具；其次，Zoom的視頻場景有其本身的限制。

這并不難以理解，Zoom由于是視頻通訊，使用場景一定是辦公室或者是確認對方是否方便的情況下才會開始視頻會議?！澳憧梢韵胂?，你很少在沒有事先約好的情況下給工作伙伴撥打Zoom視頻”，上述投資人指出，一個典型的Zoom使用流程是在微信或者是Slack這樣及時通訊軟件上先和對方約定會議時間，再開始視頻通話，“所以對于用戶來說，Zoom的使用并不是沒有摩擦的”。

對于Zoom來說，如果要增強用戶粘性，做好用戶存留，就是要增加使用場景，“Zoom不應該想著成為用戶的終極解決方案，而是應該想著成為一個通往其它辦公場景的通道”，這名投資人指出。

實際上，在這一點上，同為辦公協同通訊工具、Zoom的競爭對手Slack做出了一個不錯的范本。

從用戶體驗上來說，Slack堪稱糟糕，在美國地區常常出現故障，比起微信等軟件，Slack用戶體驗如同停留在上個時代。

但是Slack用戶粘性極強，原因在于成功地成為了一個平臺——它集成了電子郵件、短信、Google Drives、Twitter、Trello、Asana、GitHub 等 65 種工具和服務。在一些重要的集成上，Slack不惜出價收購，比如收購競爭對手Atlassian 旗下產品 HipChat 和 Stride，將這兩款產品以及旗下JIRA等整合到產品里。

Slack的風格和Zoom完全不一樣，它過去幾年一直虧損，但仍然大手筆收購。2019年6月，它選擇繞過投行直接上市，結局并沒有外界預料的糟糕，上市時價格在38美元，目前在28美元左右。

Zoom并不是不懂開放的策略，Zoom試圖打造一個應用市場（Marketplace），為用戶提供“Zoom版本”的各種辦公工具。

Zoom正在試圖打造一個應用市場

比如在提供下載的Zoom版本的谷歌日歷上，你可以更方便地把Zoom的會議記錄到谷歌日歷中，這也算是一種保持用戶粘性的方法，即Zoom嵌入其它產品；而在一些創業公司產品中，Zoom提供的使用方式是將這些產品和服務通過bot的形式嵌入Zoom。

并不難以看出區別。在大公司服務上，Zoom和他們達成合作還有困難，但是在創業公司上，Zoom能夠讓他們和產品達成集成。毫無疑問，Zoom在成為平臺，提供集中服務上，還有很長的路要走。

從這個角度來看，所有的互聯網產品都是相同的。百度在提供了很好的搜索工具之后，不得不打造出百度貼吧這些產品，為工具提供內容，增加用戶粘性。

Zoom自己不可能提供所有的服務，必須通過合作伙伴來讓自己成為一個平臺，但是這對于Zoom來說并不是一件容易的事情。

“Zoom在未來必須要做一些關鍵收購”，上述投資人指出。

此外，由于疫情禁足令，Zoom在試圖泛化自己的產品，從企業用戶到普通用戶去做增長，這一點不是不可以，但是不一定是條正確的路徑，專業工具也需要保持其專業性，比如微信有強大社交網絡，但是仍然打造專業的企業微信。

中國市場也是Zoom的重要的目標市場，但是這里有企業微信和釘釘把守，Zoom要進來并不容易，畢竟這是一個外企都敗走的市場。

Zoom的下一步，最重要的仍然是成為一個能夠提供綜合企業服務平臺，像它的對手Slack那樣。（財富中文網）

作者李潮文，前媒體人，現于硅谷創業