去年有一波輿論，指向優衣庫的價格上漲，說是普通消費者都快買不起了。這其實反映了優衣庫的定位，即面向大眾的、可負擔起的輕時尚。

對于消費品牌來說，目標人群定位十分重要，產品的設計、理念、品宣、供應鏈管理、成本控制都以此為錨。一旦定位有變化，會帶來連鎖反應。所以，當消費品牌做到一定規模后，輕易不改變。賣一兩塊錢的飲料品牌一下子要沖進十幾塊的飲料市場往往很難成功，同樣，高端品牌想占領大眾市場也不是那么容易的。

很多企業想多元化、做加法，往往適得其反，尤其是在類似疫情這樣的困難時刻。守住主業、守住定位，堅持下去才是王道。想折騰，等到現金流穩定了，市場好的時候再試水。

作為一個消費者的感觀，優衣庫與h&m、zara存在非常大的不同。我每次進h&m和zara都在為一眼看不到頭的不同款式淹沒，款式多到甚至在網上看的款在店里完全找不到。而優衣庫卻正好相反，款式簡單，圖案基礎，一年四季滾動更新，換的只是顏色和質地。全靠自己搭配創意。T恤、襯衣、休閑、通勤，安排的明明白白。好逛好買，價格也很親民。

1，任何商業評論都終將陷入“勝利者視角”的輝格史觀。優衣庫是我長期關注的企業，我印象很深，去年底，不少評論者摘引柳井正在2011年發下的宏愿：“到2020年，迅銷集團將成為全球最大服裝制造商和零售商”，但事與愿違，去年柳井正沒能如愿，恰逢彼時優衣庫在中國陷入漲價風波，很多差評紛至沓來，從諸多方面分析了“為什么柳井正沒能如愿”。
2，柳井正10年前的預言，僅僅晚兌現了兩個多月，但輿論瞬間倒戈，優衣庫的角色，也從兩個多月前的“失敗者”，變成現在的勝利者，很多好評紛至沓來，從諸多方面分析了“為什么柳井正能如愿”。
3，為什么優衣庫會成功？在勝利者光環下，你可以任意挑選答案：基本款人人都愛，合作款錦上添花，供應鏈效率高，性價比更高，lifewear精神深入人心，品牌調性鮮明，數字化轉型快，讓聽得見炮聲的人先行動，尊重基層員工，甚至是重視環保……
4，這些答案也許都對，也許是它們共同起作用，也許其中有些答案是另外一些答案的副作用，也許答案根本就不在這里面。就像“歷史學本質上是在創造”，商業是個非線性的復雜系統，各種變量彼此糾纏，沒人能篤定地將“失敗”和“成功”歸因。
5，但可以充分篤定的是，作為一家經營有方的優秀企業，兩個多月前和兩個多月后的優衣庫，本質上沒有任何不同，它僅僅是成為了全球市值第一的服裝公司而已。

優衣庫創始人柳井正寫過兩本書，一本叫《一勝九敗》，意思就是一個勝利是有九個失敗堆積成的。還有一本叫《成功一日可以丟棄》，意思就是非常討厭過去的成功。

柳井正顛覆了一個傳統定律，一般做企業的都會遵循這個定律，我稱之為“中間必死定律”，要么做最高的，要么做最低的，中間不高不低的那部分最容易被干死。玩法過去很少有服裝公司這么干，卻被優衣庫玩到極致。

一條與商業策略無關的評論，來自山本耀司的“百問”：
——您買過優衣庫的衣服嗎？
沒有。那種衣服絕大部分的服裝廠都可以生產。但是優衣庫很厲害的一點是，將自己做成了品牌。

首先需要闡明的是，分析優衣庫的營銷策略并不能構成它成功的原因。優衣庫的這套選擇有強于對手的地方，也有弱于對手的地方，競品之所以在市場中相互馳騁，就是因為這兩者相互掣肘。而搬出前者，只是因為它在疫情期間暫時取勝——這具有相當大的偶然性。在我看來，比起分析優衣庫牛在哪里，不如分析市場為什么（在當下）選擇了優衣庫。跟整個市場環境、消費者因素、投資環境的聯結要更大。注意到優衣庫目前的絕大多數利潤都來自亞洲市場，尤其是中日韓，而東亞又是全球受疫情影響最小的地區，因此這種勝利或許跟疫情掛鉤的地方不多。