據(jù)公開信息顯示，8月29日杭州娃哈哈集團(tuán)發(fā)生工商變更，宗馥莉出任集團(tuán)法定代表人、董事長、總經(jīng)理；同時(shí)其整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)也煥然一新。
這次變更是否為上次的“聲明事件”畫上了一個(gè)階段性句號？娃哈哈將迎來“宗馥莉時(shí)代”？
對于宗馥莉的“坎坷”接班，確實(shí)不同的媒體、都從不同的角度解讀。這些觀點(diǎn)和解讀，也為推動(dòng)整個(gè)中國市場經(jīng)濟(jì)改革和發(fā)展貢獻(xiàn)了一份力量。
從另外一個(gè)維度講，本次娃哈哈“聲明事件”的階段性句號，也為不斷砥礪前行的中國企業(yè)帶來一絲春風(fēng)。
我們分享三個(gè)觀點(diǎn)，供大家參考：

第一，以和為貴，以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)。
無論是代表地方政府的國有股東——杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司，還是娃哈哈集團(tuán)其他股東和高管，在這個(gè)反復(fù)的坎坷接班事件中，最終還是秉承了最終以和為貴，以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)的原則。
這也可能是本次“聲明事件”能快速、順利實(shí)現(xiàn)階段性解決的最關(guān)鍵因素。
杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司作為國有股東，在某種程度上和現(xiàn)實(shí)中，其實(shí)是具有一票否決的權(quán)利。
但是，這個(gè)“聲明事件”中，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司始終秉持了以娃哈哈集團(tuán)發(fā)展為重心，低調(diào)、不愿意事態(tài)繼續(xù)擴(kuò)大的態(tài)度，這種做法是對娃哈哈集團(tuán)最大的保護(hù)；這也從另外一個(gè)側(cè)面反映出浙江省作為中國民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一的“精神風(fēng)范”。
我們常說“發(fā)展才是硬道理，發(fā)展民營企業(yè)更是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求”；這種營商氛圍和社會(huì)思潮在浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海省份普遍得以達(dá)成共識(shí)。

第二，娃哈哈集團(tuán)迎來了重塑與再造？
從某種程度上說，宗馥莉的接班就意味著娃哈哈集團(tuán)的重塑與再造。
宗馥莉自帶的這種魄力和精神，也許也是打動(dòng)杭州市上城區(qū)政府、股東關(guān)鍵因素之一；也是能引起國內(nèi)廣大民眾關(guān)注的吸引力動(dòng)能。
在面向未來快消品市場競爭中，娃哈哈集團(tuán)作為一個(gè)“老牌”企業(yè)，在產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合、品牌活化、市場渠道重構(gòu)、供應(yīng)商管理等多個(gè)方面都需要進(jìn)一步提升。
這也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，面臨市場需求的變化、市場競爭的白熱化需要的進(jìn)一步重塑和再造。
也許，在這個(gè)背景下，宗馥莉是多方博弈后一個(gè)最佳的人選。
誠然，宗馥莉作為一個(gè)年輕的二代，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)；比如個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面、整合各方關(guān)系和資源方面、銳意創(chuàng)新方面等等，其中個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)顯得尤為突出。
企業(yè)是干出來的，市場是實(shí)踐出來的；我們真誠祝愿宗馥莉能領(lǐng)導(dǎo)娃哈哈再次騰飛，成為中國在國際上具有競爭力的企業(yè)。

第三，標(biāo)志性意義——中國股份制企業(yè)國有與民營共存發(fā)展的一種新探索？
關(guān)于國有與民營、國有混改這些話題一直是整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的熱點(diǎn)話題。
由于中國各省市發(fā)展的不平衡，營商環(huán)境的指數(shù)高低也不一樣，造成了每當(dāng)談?wù)搰匈Y本入股民營企業(yè)的時(shí)候，市場多數(shù)時(shí)候都會(huì)持有悲觀情緒。
其實(shí)，在這方面探索，我們國家一直都沒有停止過，也有非常成功的案例——中興通訊，中興通訊就是典型的國有控股、授權(quán)民營一個(gè)比較成功的案例，中興通訊也成為全球領(lǐng)先和具有競爭力的通訊設(shè)備主要提供商。
也許，通過這次娃哈哈集團(tuán)的不斷探索，也為我們在新的發(fā)展時(shí)期，探索股份制企業(yè)的國有與民營共存、發(fā)展和進(jìn)步具有巨大的借鑒和標(biāo)志性意義。

中國人的老話說“富不過三代”，這其實(shí)是有深刻含義的。第一代創(chuàng)業(yè)者過世前應(yīng)當(dāng)是真正的富有，而不是虛有其表的靠債務(wù)支撐的富有。
企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在過世之前，肯定是要把接班人盡量安排的妥妥的，把企業(yè)管理、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)等等盡量安排的妥妥的。這種情況下，二代接班人，即使能力一般，即使會(huì)犯一些錯(cuò)誤，大體上也能平安度過自己的職業(yè)生涯。
如果第二代不能夠真正的繼承第一代創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)秀傳統(tǒng)和管理智慧，那么很可能在第三代的培養(yǎng)和接班上出現(xiàn)真正的危險(xiǎn)。
如果第二代沒有自己的子女，那么這個(gè)企業(yè)最終會(huì)轉(zhuǎn)化成一個(gè)公眾型的公司，由職業(yè)經(jīng)理人來接班，并且盡可能持續(xù)的運(yùn)營下去。
不過，值得注意的是，如果一家企業(yè)的產(chǎn)品本身并不是不可替代的，并不具有獨(dú)特客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，那么這樣的企業(yè)也很難說會(huì)長久的持續(xù)下去。
像是很多人知道的可口可樂飲料，樂高玩具，宜家家具，雀巢的即沖式咖啡，都是有它的獨(dú)特客戶價(jià)值，因此才得以長久發(fā)展。
說到底，什么東西支持一家企業(yè)持續(xù)運(yùn)營呢？本質(zhì)上是這家企業(yè)為社會(huì)提供廣大客戶所需的、獨(dú)特的、更好的產(chǎn)品和服務(wù)，且做到高性價(jià)比。
（兆古子，管理專家，書法家，作家）

雖然這篇文章標(biāo)題是宗馥莉二十年接班路，說的好像宗馥莉接班很不容易。但是大家都知道，宗慶后就這么一個(gè)女兒，家族企業(yè)還是要傳給女兒的。只不過在接班過程中，宗馥莉很難說展現(xiàn)出來什么特別過人的經(jīng)營管理能力，之前在香港的資本市場還被騙過一次，損失有點(diǎn)慘重。鑒于此，外界對其接班后是否能勝任其實(shí)還是有點(diǎn)懷疑的。雖然前段時(shí)間宗馥莉辭職風(fēng)波算是過去了，但是顯然，這只是水面上的表象，根本性問題沒有解決，水面之下，依然暗潮洶涌。

宗馥莉未來挑戰(zhàn)很多