最近一年以來，很多實體商超品牌發生的變化，以及阿里的盒馬經歷的一系列變動，都讓大家反思：新零售是不是一個偽命題？消費升級是不是不存在？但是在考慮到這些問題的時候，不少人都會想到山姆，山姆的存在不就證明消費升級是存在的嗎？但是作為一個買過山姆和盒馬的消費者的，我覺得，盒馬雖然有對標山姆的意思，但是到了這兩年，價格上雖然對表山姆了，但是其產品的質量并沒有提起來。本來消費升級吸引的就應該是有消費能力的中產群體，不能以產品質量吸引這一群體的話，又怎么能說是“升級”呢？

1、人無我有，人有我優，同等品質下的商品價格更便宜，沃爾瑪旗下山姆超市近些年的攻城略地，從商業邏輯上似乎很簡單，但去年還在搞移山價的盒馬今年遭遇了創始人退休的高層大地震，顯示盒馬雖然把山姆當成主要競爭對手，但結局卻并不好。

2、如果對比盒馬誕生后山姆的擴張歷史，本身就頗有參考價值，比如目前盒馬店高達360多家，而山姆店僅有47家，似乎盒馬的門店數要遠高于山姆店，但如果細分下去，真正與山姆店對標的應該是盒馬X會員店，其數量遠少于山姆店，而且不排除會被阿里主動放棄的可能性，從這個角度來說，盒馬距離山姆的差距還非常大，這里不僅僅是門店數量的差距，更重要的是在消費者內心的品牌差距。

3、最典型的品牌差距在于，這兩年盒馬商品的口碑接連下滑，從而導致影響到盒馬的整個品牌口碑，如果說山姆代表的是食品安全的零容忍，只要是山姆上架的商品就代表著安全，那么盒馬的品牌代表是什么呢？幾年前還是可以吃海鮮，現在確實不知道了，如果一定要說的話，恐怕就是盒馬內部戰略的漂浮不定。

4、比如盒馬一會兒要學習山姆做大型的X會員店，一會兒又直接砍掉會員權益要做折扣零售店，甚至2023年底直接關掉了會員注冊的入口，相比于之前從KPI上要求店員讓消費者加入會員或續費會員，這個變化之大，只能說明盒馬缺乏做零售的定力，阿里沒有耐心和戰略定力，這當然不只是盒馬一家的問題，筆者可以不客氣地說，戰略上的漂浮不定，這是國內互聯網大廠與沃爾瑪這樣的500強巨頭最大的差距。

5、正因為戰略上的漂浮不定，直接導致了KPI的混亂，接下來就是員工思想的混亂，從而直接影響到消費者對盒馬品牌的不信任，而且，盒馬率先推出的在商超里面吃海鮮的新玩法，在七鮮等新零售紛紛借鑒之后，近些年顯然已經是美食疲勞了，消費者面對各種新玩法的餐飲模式，已經不會因為可以在超市里面吃東西而進去了，這種審美疲勞的直接結果，就算盒馬這個新零售的扛旗手，這兩年儼然已經變成了另一個意義上的傳統零售。

6、從筆者日常的購物體驗來說，這種問題不只是盒馬存在，對于七鮮也一樣存在，甚至可以說是新零售商超的通病，比如對于不擅長用手機的老年人群體來說，他們本可以是盒馬及七鮮的忠實用戶，因為早市和晚市剛好擊中了老年消費群體的剛需，新鮮又便宜，但在結賬環節一項上，就讓這些有錢有閑又有充足購物沖動的老年人們望而卻步，即使是去過一兩次也很難再去。

7、因此，僅就購物體驗一項，所謂的新零售模式，本質上就陷入到誤區，都把目標客群鎖定在了中青年的中產階級上，但肉眼可見的這個客群是收入降級、消費降級，自然會讓盒馬無奈也跟著降級，從會員折扣價變成不是會員也可以享受折扣價，但充了會員費的用戶就變了小白鼠，從而直接又反噬盒馬的忠實用戶群體。

8、相反，因為山姆店一直有會員費，而且一年260元的普通會員費，680元的卓越會員費，就扮演了用戶篩選的作用，在這波消費降級浪潮中，愿意交這筆會員費的，自然就是那些不是屬于價格剛需而是食品安全剛需的中產用戶，相當于互聯網廣告的精準推送了。

9、最后，人貨場的關鍵在于人，筆者一直認為，如果人不變，管理方式不變，雖然商超名字換了個馬甲，但更改日期、以次充好等問題就無法解決，這是人固有的路徑依賴，沒有強大的外力，幾乎很難去打破這種依賴，真正值得研究的是，沃爾瑪孵化出來的山姆模式，他們是如何打破這種固有的路徑依賴的，比如一個過去長期在沃爾瑪超市工作的員工，一旦去了山姆店之后，他們是如何實現進化的，從而讓人貨場中最關鍵的人跟隨貨物與時俱進。反例自然就是幾乎已經無人提及的家樂福了。

所謂新零售，仍然是以零售為基礎核心，搭載互聯網工具作為“新”，是老酒裝新瓶的性質。

可互聯網大廠們根本不懂零售的核心意義，認為懂互聯網，懂這個酒瓶子，就能把零售做好。時間是最好的證明，現在輸贏結果已經很清楚。對曾經做過零售業的我來說，早有預見，對今天這個結果一點都不驚訝。

永遠是“酒”的道行更深，而不是“酒瓶”的。工具也永遠只是工具，不能因為你懂工具，就能跳到臺前喧賓奪主。