近兩年來，“自營+聯營”模式支撐著瑞幸咖啡跑馬圈地、快速擴張。去年全年瑞幸的門店數量增加約2200家，相當于一天開6家。截至2022年底，瑞幸咖啡共有5652家自營門店，2562家聯營門店。2022財年，自營門店收入約為94.14億元，同比增長52.0%；聯營門店收入30.69億元，與2021年同期相比增長135.0%。實際上，與瑞幸登陸新加坡相比，更值得注意的是，2023年1月，瑞幸咖啡宣布啟動新一輪加盟商招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中有欽州、三門峽等三四線城市。很明顯，瑞幸咖啡的“下沉”戰略正在加速度落地。

作為瑞幸咖啡的早期投資人，愉悅資本創始人劉二海去年底在北大國發院舉辦的第七屆國家發展論壇上表示，瑞幸咖啡之所以能實現反轉，首先是因為國人對咖啡飲料的需求旺盛，其次是因為瑞幸咖啡設計了比較好的商業模式。得益于中國過去二十年的城鎮化發展，出現了大量城市人口，但國內的咖啡行業也有一個痛點，就是價格比較貴，一杯咖啡要30-40元，而中國人平均一頓午飯才要10-15元。美國人均月收入為3000-5000美元，而美國一杯咖啡的價格為2-5美元。相比之下，中國的咖啡價格太貴，這是現狀。而瑞幸咖啡設計了比較好的商業模式。他提到，在一個小型論壇上，一位投資行業的朋友對他說，“你們做了瑞幸這個快遞咖啡，我們也做了一個”，他當時就想瑞幸可不是快遞咖啡，一杯瑞幸賣十多元，再加6-10元的快遞成本，這是商家和消費者都無法承受的，實際上瑞幸的模式是小門店+自提，既省去物流成本，也節約了中國商業地產高昂的店租成本。

他還指出，北京第一家星巴克已經關門，因為地處國貿，場租太貴，一杯咖啡的成本有一半是房租，而瑞幸“小店自營+用戶自提”的經營模式就是典型的“雙邊重構”商業模式，滿足了老百姓的日常消費需求，也為企業帶來很好的收入。同時，瑞幸尊重中國人的口感習慣，既滿足重度咖啡用戶對咖啡品質的要求，又將咖啡飲料化，推出各種口味滿足大家的不同偏好。這些因素結合起來，再加上中國龐大的市場，瑞幸得以快速發展。

應該說劉二海對瑞幸這個商業模式的總結比較到位。個人認為，拋開其它因素不說，咖啡品牌最終還是要圍繞產品下功夫，不斷推陳出新，才能保持競爭力，而瑞幸僅2022一年就推出了近140個新SKU，新飲品多達上百款，其中既有生酪拿鐵等爆款產品，也有天堂莊園、瑰夏等專業級的SOE系列——僅就此而言，瑞幸咖啡的未來仍然值得期待。

瑞幸無現金+自助的模式，在國內也許沒有太多人吐槽，畢竟我們是一個早就普及電子支付的國家。但到一個線下支付比例如此之高的國家還不愿意做出妥協，個人還是覺得不夠接地氣，畢竟改變自己去適應當地的社會文化，是任何一家出海公司的必修課。既然宣稱自己是Game changer，瑞幸怎么沒好好把自己的點單和支付改變下呢。

當然，對于總人口只有540多萬，還不及北京朝陽區多的新加坡，瑞幸恐怕也是醉翁之意不在酒，只是把它當做一個跳板罷了。所以其賣的比星巴克還貴的策略也許并不算一個“昏招”，這也許是其底氣的表現，或者是試探的行為。瑞幸在新加坡更像是一個出海試驗，至于賺錢不賺錢，在整個瑞幸的大盤子里，并沒有那么重要。