簡單盤點一下上市公司產融融合形式：
1、上市公司出資只做LP。
2、上市公司自己成立投資公司做GP，這個太多了，幾乎沒有上市公司沒有自己的投資平臺的。沒有的估計都是新上市的公司。
3、上市與投資公司共同成立新基金，或者CO-GP。這個比較少，一般券商直投會找上市公司這么合作。大家印象中，上市公司事多，監管也麻煩。真CO能累死。
4、上市公司成立的投資公司做FOF，放大政府杠桿做LP。比如泰格與杭州政府簽訂共同出資成立規模為200億元的杭州泰格生物醫藥產業基金，該基金是杭州市第一支生命健康產業母基金，未來將采用直投、投資子基金等市場化運作方式，重點投向創新型醫療器械、生物醫藥、醫療服務、醫療信息化、數字療法、智能制造等企業。
5、上市公司投自己的控股的項目，并購項目，幾乎沒有上市不在外面去做并購。有實力的在手里捂熱了在裝入上市公司。實力差的希望馬上裝入資產提升市值。
6、上市公司投別人控股的項目。一般有實力的上市公司做財務投資，或作產業布局，下幾枚閑子定乾坤。現在越多越多的上市公司意識到這點。
我也苦口婆心的跟很多上市公司老板說，現在的游戲規則變了。過去的IPO制度，上市很難，所以就是一個爛殼都能賣幾個億。買ST都能賺10幾倍。資產上市遙遙無期只能選擇被上市公司并購。但現在IPO注冊制，科創板，北交所，港股等多元化資本市場，IPO相對容易，所以能自己上的決不會賣給別人，誰不想過過上市公司董事長的癮啊，但凡要賣的，有一個算一個，都是有瑕疵的。很多都是下行產業。比如醫療，雖然一年還有五六千萬凈利潤，但都是進集采的品種。買他就是飲鴆止渴，凈利潤合并報表，但估值壓的很低。而且對賭三年后就基本一塌糊涂。國內的并購案例你隨便舉例。
就算是美國當代最成功最偉大的企業家杰克韋爾奇，在通用20年并購近1000家公司，市值從120億美元增加到4800億美元。1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2001年9月杰克韋爾奇退休。幾天之后發生了911恐怖襲擊。跟神一樣預測。杰克韋爾奇一定是深諳道家的功遂身退，天之道也。在最高點退休。不愧為全球第一CEO。
911事件重創了通用電氣的航空發動機業務和保險業務。2008年全球金融危機，更是讓通用電氣的金融業務從發展引擎變成了累贅，使得公司深陷困境。為了擺脫這一局面，通用電氣一面進行瘦身，拋售部分業務，一面又不斷進行新的收購，希望找到新的利潤增長點。在這種情況下，通用電氣的多元化策略帶來的不再是協同效應，而是混亂。通用電氣市值在2001年一度超過4800億美元，目前縮減至約1180億美元。公司市值大幅縮水后，其巨額債務成為沉重負擔。為此，通用電氣開始通過重組和剝離業務獲得資金，降低負債水平。
這就是并購后遺癥。要不斷的買賣來維持。就像病人一樣，總是希望不斷的吃藥來解決問題。通過并購來做大資產負債表，并沒有提升什么商業效率。反而用金融工具制造了泡沫。通用電氣成也金融，敗也金融。今天通用電氣一拆為三，多元化大集團時代結束。巴菲特就不贊成這種并購。（這估計要得罪很多做并購人，不過利益趨勢下，做并購是攔也攔不住的。）
7、總之，上市公司對外投資可以在資金，項目，平臺三個方面進行二元劃分為六種模式。當然上市公司的玩法遠不止這些。也有所有形式全都做過。比如天士力東家大帥哥閆凱境，先后以組建GP、入股GP、Co-GP、LP、直投等多種模式，投資美年健康、濟川藥業、歌禮藥業、信達生物、天境生物，貝瑞基因、思路迪、斯丹賽，十年間參投了逾50個項目，業績比市場化的PE有過之而無不及。用4D模式和碼頭戰略，核心是穿透底層資產，要對產業有戰略協同，資本+產業+戰略增值。
懂產業又懂投資，簡史是無敵的存在。大部分VCPE（排除小部分專業醫療投資機構）在他面前談醫療投資真是關公面前耍大刀。這是二代接班的成功典范。

從規模上看，京東方和榮耀分別是國內產能最大的OLED面板廠商和國內市場份額最高的國產手機品牌，雙方本來就是同一條產業鏈上的上下游企業，之前疫情影響下的產業鏈和供應鏈危機，對電子消費產業產生的影響，可能各方都還心有余悸。

如今京東方和榮耀的合作，自然可以保證產業鏈的穩定性，是一個很好的互補，而對于京東方來講，入股榮耀這樣的電子終端企業，也算是產業鏈的一種延伸，未來多了很多可能。