業(yè)務(wù)聚焦化可能是保持公司競爭力的關(guān)鍵
一家企業(yè)變大之后，一般會營收增長乏力，這時候，多數(shù)企業(yè)決策者會傾向于多元化經(jīng)營，開啟買買買或投資A領(lǐng)域、B領(lǐng)域、C領(lǐng)域的模式。
企業(yè)資產(chǎn)負債表迅猛擴張，營收和利潤先是加速增長，再是緩慢增長，最后負增長，下坡路越走越遠。 集團企業(yè)的官僚主義越發(fā)嚴重，代理成本呈幾何級數(shù)增加。
假設(shè)生活在遠古狩獵時代有一個奇葩的部落，打獵時看到前面一頭野豬，也要遵循層層上報酋長狩獵計劃的話，野豬肯定逮不著了，這樣的部落也早就滅絕了。
如果巴菲特建立伯克希爾哈薩韋的時候，把收購的所有企業(yè)都統(tǒng)一企業(yè)標識，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略，統(tǒng)一企業(yè)文化的話，那伯克希爾將有一個巨大的人事管理部門， 企劃部門，它將支付巨額的代理成本，巴老每天最頭疼的事情，肯定是今天換一個子公司負責(zé)人，明天換另一個負責(zé)人，單人事布局這一項工作足矣把人逼瘋，把人累死。
幸運的是，巴老太精明了，他收購的企業(yè)的創(chuàng)始人還是一樣地努力工作，各子公司管理層都盡心盡力工作，管理層自己真的承擔(dān)決策后果，也不用向集團匯報企業(yè)戰(zhàn)略報告。
這么大的一個巨型企業(yè)，布局這么廣泛的業(yè)務(wù)，巴老怎么能夠有精力有能力給予具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)呢？要求企業(yè)老總啥都懂，絕對是一個烏托邦觀念！
東芝則已經(jīng)陷入多元化經(jīng)營和官僚主義而不能自拔了。它的股東們否決了管理層一個英明的決定。太令人惋惜了。

東芝拆分或出售選項顯然不符合相關(guān)利益，所以最終被股東否決。圍繞東芝引發(fā)各種猜測和各種可能。

說起東芝，上個世紀七八十年代可謂家喻戶曉。東芝憑借先進技術(shù)和強大的制造業(yè)功底創(chuàng)造了無數(shù)個“第一”。鼎盛時期其業(yè)務(wù)曾一度涉及電力、社會基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療健康、電子元器件及各種家電用品等多個領(lǐng)域。而涉及領(lǐng)域過多也讓東芝運營成本越來越大，資金捉襟見肘，同時管理架構(gòu)臃腫，決策鏈冗長，讓東芝對市場需求反饋遲緩，漸漸喪失競爭優(yōu)勢。而之后巨資收購美國核電巨頭西屋電氣，日本福島核泄漏事故讓其核電業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，元氣大傷。為緩解財務(wù)危機，東芝陷入“造假”，一直走到今天面臨拆分或被收購的命運。

那么接下來，東芝將何去何從，這可能要取決于日本政府、股東以及東芝管理層的多方利益平衡。雖然目前拆分和出售計劃被股東否決，但從股東大會結(jié)束后，東芝新任CEO島田太郎(Taro Shimada)所言：“我們將考慮所有能提升公司價值的選項?！彼哉f，只要能實現(xiàn)公司股東價值最大化，在未來一切皆有可能。