就我自己而言，從去年開始，去海底撈的頻率明顯降低了。主要原因有幾個，其一是價格明顯漲了不少，人均100多也吃不到什么很豐富的。其二是我對排隊有很深的厭惡感，而且爆滿的就餐環境非常吵鬧，對于顧客也不是什么好的享受，如果去的早不排隊，到時可以一試，如果要排隊，我基本上就不去了。還有就是對海底撈也的確是吃厭倦了，很多年了也沒看到海底撈的菜單有什么更新，不過對于火鍋，這也倒是很正常的事情。

對于海底撈引以為傲的服務，說實話目前其他一些餐飲品牌做的也都不錯，其實這已經算不上是海底撈的獨門秘籍和核心競爭力了。至于外送，海底撈也不再是必選項，盒馬的到家火鍋也是很不錯的，而如果買一些蔬菜自己在家制作的話，那倒是還能省下一筆錢。

在疫情的背景下，餐飲整體都不是很景氣，海底撈的這個業績，還算是不錯了。

瘋狂擴張再到瘋狂閉店，海底撈的試錯成本有些高。除擴張速度過快造成拖累之外，海底撈還有一個關鍵挑戰在于，品牌定位模糊化。這里的模糊化不是海底撈走錯了哪步，而是沒有及時更新品牌塑造形式。

早年間海底撈的成功，與其高品質服務和初餐飲之外的附加服務出圈。當市場對這份特別存在新鮮感時，會有很多自然流量。而當消費者對附加服務習以為常，其他品牌的服務也并不差時，這份附加就會被邊緣化。

無論是啄木鳥計劃，還是跨界營銷，都是海底撈在試圖突破之前的玩法。海底撈的體量基礎和已有的消費者認知，讓這個品牌即便虧損，也不會快速被淘汰。但重回巔峰，恐怕需要在餐飲本身和品牌方面，花更多心思在創新上了。