回顧半年前的景象，再看當下房地產(chǎn)的慚像，恍惚房產(chǎn)業(yè)快要消失一樣。衣食住行，住起碼是排第三位的。18萬億的營收占Gdp的一成多，怎么可能半年時間就從天上掉到了地獄?不能理解，但這就是現(xiàn)實。2021年全國凈增人口48萬，25年后，2046年的全國新房市場只有12萬套的市場需求量，再一想，怎么可能?也許只有1萬套的需求量。人口負增長了之后，還有年輕人買新房子么？也許20年之后的房地產(chǎn)新房市場真的只有100億左右。我的天啊，現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)99.99%以上都得消失啊。但愿不會這樣。

對于中小型處于發(fā)展階段的地產(chǎn)公司來說，在資金、土地、人才、市場各個方面需要承受巨大壓力，企業(yè)間的競爭，也從單一的規(guī)模比拼，轉為到運營、成本、產(chǎn)品與管理的競爭。我認為可以從以下幾個方面入手：
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第一、重視管理升級，土地紅利時代的終結開啟管理紅利時代的篇章。提升和健全企業(yè)本身的管理體系和風控體系，關注企業(yè)本身的組織能力、運營能力、資金能力和產(chǎn)品能力，能讓企業(yè)更好地應對市場變化，穩(wěn)中求發(fā)展。
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第二、加快產(chǎn)品與服務升級，從“建好房子”，向“給客戶提供美好生活”升級。當前階段建房賣房早已不是眾多房地產(chǎn)企業(yè)唯一的核心業(yè)務，地產(chǎn)行業(yè)的價值鏈在向外延伸，向外聯(lián)通，與物業(yè)、消費、大健康等等越來越多的行業(yè)發(fā)生關聯(lián)。關注客戶的需要，以客戶為中心進行產(chǎn)品與服務重構。
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第三、構建生態(tài)升級，聚焦“連接、增效、降本、賦能”的數(shù)字化目標，基于項目全價值鏈，結合先進技術打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)體系。眾多中大型地產(chǎn)集團投資發(fā)展文化旅游、養(yǎng)老健康、現(xiàn)代農業(yè)、酒店金融等。一方面房地產(chǎn)業(yè)務為多產(chǎn)業(yè)提供穩(wěn)定的業(yè)主資源，另一方面，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營可以為地產(chǎn)業(yè)務提供客源，結合企業(yè)本身在當?shù)氐膬?yōu)勢資源，以及自有產(chǎn)業(yè)生態(tài)，以客戶需求為出發(fā)點，通過科技賦能，加快內外部生態(tài)業(yè)務建設和整合，并發(fā)掘創(chuàng)新業(yè)務，協(xié)同生態(tài)伙伴、供應商、政府公共資源等生態(tài)互聯(lián)，共創(chuàng)共贏。
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企業(yè)數(shù)字化轉型的目的是釋放企業(yè)禁錮價值，實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展。挑戰(zhàn)即機遇，煩惱即菩提，轉型即轉心，轉心即成長。或許這也是用數(shù)字化利刃，突破原有行業(yè)桎梏的良機。

文章很有見解！

經(jīng)歷過過去十年的黃金時代之后，最近這兩年對于房地產(chǎn)企業(yè)來講是一個難以度過的檻。一方面，某些房企杠桿加太多，在市場收緊的狀態(tài)下，自己的債務問題瀕臨爆發(fā)，就比如恒大。

而剩下的其他房企，中小型房企很多都被大型房企整合吞并，而大型房企日子也不好過，在集中供地、監(jiān)管擴容、信貸收緊等政策疊加之下，不得不步步謹慎。就像這則新聞中，中報季之下，大多數(shù)房企業(yè)績都不是特別亮眼，未來對業(yè)務采取謹慎態(tài)度也是應有之義。