企業經營中有很大的相機決策的因素，在企業的資本經營層面上也是如此。因此始終堅持只作住宅而不主動介入商業地產的萬科，當年為反擊“野蠻人”寶能的入侵，王石決策聯合印力實施“毒丸計劃”也未嘗不可，但后來引發的萬科與印力、深鐵協同效應不夠與兩張皮運行的問題也是各自利益層面上的必然現象。

目前萬科從聚焦開發業務轉向開發與運營并重戰略及對組織架構與人力配置的調整，實際上也是在對包括印力在內的持有型資產運營管理的強化與整合，可以看作是并購印力之后整合動作的持續與深化，而且未來運營業務將會成為萬科維持可持續增長的重要支點。

而萬科借助與深鐵的合作大力介入軌交物業也是在深鐵土主萬科之后，萬科因深鐵自身旗下開發平臺而無法在深圳區域介入軌交物業領域的外圍突破之舉，本也無可厚非。

萬科聯合印力抗拒寶能入侵以及與深鐵合作之后只能選擇在軌交物業領域的外圍突破，皆乃因應形勢之變的理性之舉，說不上王石的錯與郁亮的鍋，只是時勢應變的因果。塞翁失馬，焉知非福?

近年來，房地產調控政策之密集、之高壓，前所未有；作為行業龍頭的萬科內部戰略、組織和人事之變，也是一波接著一波。與以前更多強調住宅產品服務力提升相比，這一次萬科的組織人事調整明顯強化了非開發業務的“經營服務能力”，商業板塊的地位也驟然提升。或許是因為對印力商業板塊有更大期待，萬科讓猛將王海武加入印力并任命其為總裁，這也是萬科收購印力后派遣的最高職位高管，以前最多為副總裁。

另外值得注意的是，6月15日萬科還宣布對非開發業務的核心高管采取真金白銀的跟投激勵機制，讓萬科優秀中高管以創業者心態投身經營性業務。再來看萬科內部的原話，“必須把經營提升到一個非常重要戰略位置去看待”，戰略調整的決心可見一斑。

2016年，萬科首次進入財富世界500強，隨著經營實力的不斷攀升，于去年進位至208強。可以預期的是，萬科的商業地產業務，未來也將在競與合中不斷優化提升。

從居民住宅到商業地產再到公共交通，萬科在地產界的商業版圖逐漸清晰化和立體化，早年萬科高層爆出的關于做不做商業地產的爭論，從最后的實踐來看，其實是怎么做商業地產，因為企業本質上都是逐利的，而真正要成為俊杰首先需要識時務，因而不可以一直釘在一個選項上。

畢竟隨著國家大的房住不炒的宏觀調控趨勢，一線城市的居民住宅升值空間已經越來越小，工業用地又掌握在廠商手里，因而紅利洼地只有商業地產，并且隨著商圈配套的完善，還能有巨大的滾雪球效應。