京東、阿里巴巴、拼多多的新挑戰：人工智能與回歸用戶
楊安琪
2024-08-05
在今年的《財富》世界500強里，拼多多首次進入榜單。
此前京東、阿里巴巴已經進入榜單，自此，三家中國電商巨頭集體進入《財富》世界500強。
同時，它們也都面臨兩項挑戰：首先，人工智能技術以驚人的速度改造一切公司，如果不能擁抱，則會被殘酷淘汰；其次，回歸用戶成為三家公司的核心議題。
京東集團在今年的榜單中排名第47位。它取代平安集團成為中國最大民營公司，排名再次進入前50位。
對于人工智能的理解，京東集團創始人劉強東在今年3月的一封公開信中寫到：技術的領先不能靠一味堆積資源，技術的迭代也不只是生產工具的更新。并提出：“應該把每個人當作技術創新的主體，讓每一個人有利用技術改變現狀的激情。”
供應鏈一直是京東集團的核心競爭壁壘，對于人工智能技術的應用首先在倉儲與物流中開始。
京東的亞洲一號智能產業園已經運行10年。它是京東物流運營的亞洲范圍內建筑規模最大、自動化程度最高的現代化智能物流項目。目前，京東物流已經在全國近30個省市運營40多座“亞洲一號”。
改造供應鏈體系背后的則是人工智能技術。以昆山亞洲一號智能產業園為例，其面積超50萬平方米，相當于70個足球場，其自動分揀中心擁有超過80條自動分揀線，1萬個智能分揀機器人，分揀準確率達到99.99%。分揀中心全天24小時工作，具備日均分揀超450萬件包裹的能力。
今年京東618期間，京東物流首次深度將大模型技術融合嵌入倉、揀、運、配等環節。截至6月底，京東物流大模型已經累計調用超3,000萬次，幫助數十萬一線員工累計分析處理超4億條用戶地址。
人工智能算法可以更加高效精準地指導倉內商品布局、揀貨路徑規劃：在商品入庫環節，人工智能會預測商品的暢銷度和關聯度，優化商品存儲位置。比如將暢銷品存放在靠近揀貨產線的儲位，方便補貨和快速揀貨；而對于銷量一般的商品，需要考慮訂單關聯性，關聯性高的商品應該存放在相同的儲區，位置靠近，減少多品訂單的跨儲區揀貨。在分揀中心，“智能大腦”在1分鐘內即可完成千億次計算。
此外，京東云言犀數字人開始從技術探索走向規?；涞?，在電商帶貨場景，目前該技術已經服務了超4000家品牌商。其團隊表示，數字人直播能做到“逼近真人”的帶貨效果，在觀眾進入直播間的120秒，無法分辨是真人還是數字人。京東云將大模型做小，商家可通過云端一鍵開播，把開播成本進一步降低30%，做到真人主播和數字人主播切換。
技術之外，京東的挑戰依舊存在。劉強東在今年最重要的一次發聲：絕大多數兄弟，都想成為行業第一，沒人想加入一家沒有未來的公司。他將不拼搏的人稱之為“路人”。并解釋稱，對于那些更多享受生活、不想拼搏的員工表示理解，但與自己不是一路人，不應該共事。“兄弟論”一直是這家公司的文化標簽之一，京東現在有超過60萬名員工，其中大部分為物流服務人員，劉強東用“兄弟”這種易懂的語言拉近自己與物流基層員工之間的關系。
利用人工智能技術提升供應鏈效率，以及強調拼搏精神，來自京東更深層次挑戰：用戶追求更個性化、更有性價比的商品。過去一年來京東推出漲薪和上不封頂的業績激勵等措施，推動以零售采銷團隊為核心的業務團隊打破舒適區，在用戶體驗上推出更具創新性的產品和服務，正是應對這種挑戰的方法。
阿里巴巴在今年的榜單中下降兩位，排名第70位。幾乎與京東完全相同，擁抱人工智能、回歸用戶成為阿里巴巴今年的核心主題。
今年5月阿里巴巴董事會主席蔡崇信、首席執行官吳泳銘罕見首次發出署名的致股東信，其中回答了幾個重要問題：阿里巴巴是誰？未來阿里巴巴要怎樣做？
股東信中指出，阿里巴巴擁有兩大核心業務：電商和云計算，基于兩大核心業務，阿里巴巴明確了“用戶為先，人工智能驅動”的發展戰略。
在人工智能驅動方面，股東信中提到，未來十年沒有哪個行業能免于人工智能帶來的顛覆。
阿里巴巴兩位高管認為：“人工智能不會是一種威脅，而是作為突破性用戶體驗和商業模式的驅動力，將帶來巨大機遇。如果不能跟上人工智能每天帶來的持續而驚人的進步，我們就會被取代。”
與京東的供應鏈基因不同，阿里巴巴的人工智能技術首先在用戶端大模型領域發力。根據基準OpenCompass的測評結果，阿里巴巴旗下大模型通義千問-Max的得分追平GPT-4 Turbo。今年7月，阿里巴巴宣布，近兩個月通義千問開源模型下載量突破2000萬次，阿里云百煉服務客戶數從9萬增長至23萬。
由于大模型的訓練和迭代成本極高，絕大部分的人工智能開發者和中小企業都無法負擔。阿里巴巴方面表示，“阿里云主動開源性能達到GPT4級、超越眾多閉源模型的大模型版本，真正拉平了開源、閉源模型之間的差距，讓普通開發者也能用上最好的人工智能模型，大大加速了大模型的應用落地進程?！?/p>
與京東相同的是，阿里巴巴高層看到了回歸用戶的重要性。吳泳銘直言：在過去的25年里，阿里巴巴經歷了不斷成長，也出現了一些“大公司病”的癥狀。蔡崇信在一次訪談中提到，阿里巴巴“砸了自己的腳”，沒有真正關注為用戶創造價值。
與京東面臨的挑戰相同，用戶正在發生變化：他們更關注購物之外的社交化、內容化以及個性化。同時，雖然用戶們愿意為更具競爭力的產品付出溢價，但也更注重商品性價比。這些變化阿里巴巴沒有及時給與回應。
兩位阿里高管也表達了積極對“大公司病”開刀：“在接下來的10年里，我們將再次視自己為一家初創企業，堅守‘讓天下沒有難做的生意’的初心，以創業的精神持續創新?！?/p>
拼多多成為一匹黑馬，首次進入《財富》世界500強，排名第442位。
拼多多的業績增長絕非平常，在京東與阿里巴巴兩大《財富》世界500強公司中夾縫求生。其誕生時業內普遍的觀點是電商格局已定，市場愈發向京東、阿里巴巴集中。
拼多多的發展歷史，可以大致分為三個階段：第一階段是2015年創辦到上市后的2019年。這時期，拼多多主要借力的是移動社交紅利，借助微信的流量資源，在獲客成本上遠遠低于阿里巴巴和京東。
其創始人黃崢在自己的公眾號內容《把資本主義倒過來》中講述拼多多的商業內核哲學。他寫道：保險是資本主義的極致創造，抗風險能力弱的普通人掏錢向抗風險能力強的富人購買抗風險資源，同時，富人把錢持續復利，整個結構導致了財富從窮人到富人的持續轉移。
而黃崢希望把資本主義可以倒過來——他想創造一種供給側改革，用普通人帶給“富人”的確定性的大量訂單，讓普通人從中獲利。
第一階段拼多多完成了原始積累。在拼多多2019年到2020年發展的第二個重要階段中，供給側改革孕育了新的消費主義。這時的消費者越來越理性，而拼多多的做法是，用百億補貼占領用戶心智，試圖讓拼多多走向中高端市場，與京東和阿里巴巴直接競爭。
Temu則是當下拼多多的第三階段。Temu是拼多多的跨境電商平臺。上線不到兩年間，在全球48個國家被下載了超過2億次。Temu復制了拼多多第一階段的戰略思維：極致低價，其英文廣告語為Shop like a billionaire （像億萬富翁一樣購物）。這句話直擊海外下沉市場用戶內心，比如9美元耳機、5美元太陽鏡等讓海外用戶難以想象的低價。Temu上有大量的商品能夠做到亞馬遜價格的一半，比甚至更低。
在第三階段，拼多多正在海外“再造一個拼多多”。這并非奢望，在Temu上平均每天要發出160萬個包裹，并且這個數字一直在不斷刷新紀錄。
但是“反噬效應”成為拼多多和Temu的潛在風險。平臺型公司有個基本商業邏輯：平臺的成長依賴于正反饋機制，即平臺的一側用戶增加會吸引另一側用戶的增加，形成自我加強的循環。即更多的買家會吸引更多的賣家，當賣家能夠從平臺盈利后，其提供的商品多樣性又會吸引更多買家，從而正向循環。
但拼多多的挑戰在于，商家能否從拼多多平臺獲益？從而反哺用戶，回歸用戶價值？一種現象是，在拼多多極端低價、高退貨率和羊毛黨反噬下，通過電商觸達下沉市場的商業利潤被壓縮至極低，商家盈利困難。
這種反噬效應已經顯現：Temu的廣州總部最近遭遇了200家中小企業主的維權，這些商家集中反映平臺的高額罰款和扣留貨款等問題。有統計稱，截至7月29日，商家們的售后扣罰及預留資金總額達到了約1.38億元人民幣，影響到的商戶數量為407家。這也直接暴露了拼多多的潛在風險。
由于互聯網滲透率高，電商拓展市場的步伐比實體商業更加迅速。拼多多的“反噬效應”正是一種信號：下沉消費市場一旦競爭進入終局，新的穩固消費人群形成，然而，這種新形態仍蘊含著不確定性。無止境下沉的需求帶來了極端低價、質量“降級”和高退款率，讓平臺-商家-消費者鐵三角的商家一角瀕臨坍塌，盈利與用戶獲益將成為新的挑戰。
在過去20年中，無論是互聯網時代或者移動互聯網時代，三家公司的本質都是改變生產關系，讓消費者通過互聯網這種更高效的方式與商品發生鏈接，從而成長為《財富》世界500強。
如今，當人類真正進入“改變生產力”的人工智能時代后，一定會有新的、可能尚未被發現的公司向巨頭發起挑戰，它們將是誰？（財富中文網）
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