新可樂
Patricia Sellers
2012-10-16
????收購完成后，穆泰康領導下的可口可樂公司的規模之大、復雜程度之高超過了公司的歷屆前任領導。這筆交易讓公司增加了6.5萬名新員工和210億美元營業額，由此產生的協同效應幫助可口可樂在大宗商品價格飆升，不斷擠壓公司利潤的時候得以每年節約成本3.5億美元。“如果我們沒有做CCE的交易，結果將是災難性的?！蹦绿┛嫡f。雖然華爾街擔心收購這家大型罐裝廠會削弱可口可樂公司的高資本回報率，但法國農業信貸銀行（CSLA Crédit Agricole Securities）的資深分析員卡羅琳·列維（Caroline Levy）對這項戰略表示贊同：“短期來看，收購CCE并無益處，但是把目光投向2020年，這樣做完全是正確的?！?/p>
????穆泰康領導下的可口可樂公司錯綜復雜，這似乎會妨礙他增強這家飲料巨頭靈活性和創新能力的計劃。但是可口可樂大舉收購Honest Tea、Zico椰汁和英國果汁Innocent等獨立品牌的舉措為公司引進了創業型人才，他們繼續管理自己的品牌，而且大多是在遠離亞特蘭大總部的地方自主經營。
????與此同時，穆泰康用贊同“建設性不滿情緒”觀點的高管充實他的管理隊伍。負責創建新企業和新興品牌的總裁德雷克·范倫斯伯格（Derek van Rensburg）不斷推動可口可樂收購更多細分市場的品牌。“他來這兒就是敲我的房門，然后攪得天翻地覆?！蹦绿┛凋湴恋卣f。創新副總裁大衛·巴特勒（David Butler）的頭發雖然總是亂糟糟的，但他卻是設計領域的權威，公司在他的領導下開發出Coca-Cola Freestyle，這種自助飲料機可以讓消費者通過觸摸屏調制出自己喜歡的混合飲料。（誰要添加了橘子汽水的香草味零度可樂？）
????在前幾任CEO的領導下，可口可樂的市場營銷工作幾乎陷入癱瘓，但是在穆泰康的可口可樂公司，市場營銷部門重新產生了緊迫感。在他的幫助下，可口可樂4年前從AT&T挖來了41歲的溫迪·克拉克（Wendy Clark），并且很快任命她負責數字戰略。克拉克在Facebook上創建了最大的消費者品牌愛好者網頁，“喜歡”按鈕的點擊量達到了4,140萬人次?？死苏f，在Facebook上構建品牌的關鍵是把權力交給愛好者，對于一家為保護自己的品牌無所不用其極的公司來說，這是個危險的建議。兩位可口可樂的超級粉絲達斯蒂·宋（Dusty Song）和邁克爾·杰德熱哲斯基（Michael Jedrzejewski）創建了一個愛好者網頁，克拉克和她的團隊靜觀它的發展。當他們把“喜歡”按鈕的點擊量累計到100萬人次后，克拉克邀請他們二人去亞特蘭大，帶領他們參觀公司，拍攝搞笑視頻，在送他們回家之前，還給了他們一大堆公司的紀念品。她對他們說，堅持你們的工作?！拔覀円獨g迎新的銷售力量?！彼f。
????為了在公司內部培養下一代創新型領導人，可口可樂公司啟動了一個名為“人才2020”（Talent 2020）的項目。乍一看，這似乎是一個為很有發展潛力的高管開設的典型的管理人員培訓項目。公司要求他們研究一項各自專業領域以外的艱巨任務。但是半年后，他們要在沒有PPT等道具幫助的情況下，向穆泰康以及他的領導團隊推銷他們的研究成果?！爸v吧，”穆泰康說?！翱粗业难劬??！币恍┯姓f服力的觀點的確得以實施：公司負責溝通的副總裁本·多伊奇（Ben Deutsch）建議在公司上下推廣數字和社交媒體培訓。如今，每位員工必須針對這個主題，在網上學習半個小時的課程。
????當然，穆泰康在實施靈活管理和創新思維時，有一個事實他決不能忽視，即他施壓的是一家龐大的企業。任何新產品，無論它的出發點具有多么強的開創性，都會帶來一系列的問題：新的產品包裝——譬如，以媽媽為目標人群的1.25升裝的可口可樂、以十幾歲的青年為目標人群的89美分的零度可樂有助于提高美國市場的可樂銷量，但可口可樂公司必須與罐裝廠、零售商以及其他合作伙伴構成的復雜網絡展開合作。“這些復雜的情況是能產生附加值的?！笨煽诳蓸饭颈泵朗袌隹偛蒙５稀さ栏窭梗⊿andy Douglas）說。
????更重要的原因是，穆泰康必須向可口可樂的員工描述一個清晰的未來。他命名的“愿景2020”計劃（Vision 2020）要在未來10年內把銷售額翻一番，這個計劃的藍本是麥當勞（McDonald's）的CEO吉姆·斯金納（Jim Skinner）用一頁紙寫成的“致勝計劃”（Plan to Win）。穆泰康的憧憬是長期性的，但他傳遞的信息讓世界各地都有了緊迫感：“沒有今天，明天就無從談起。”這同樣也是他向政府領導人傳達的信息?！笆澜绲奈磥韺儆趦深惾耍耗艹砷L的人和無法成長的人?！蹦绿┛嫡f?！盁o法成長的人將默默無聞?！?/p>
????這位CEO還有許多工作要做。6月，他去印度主持一家零售銷售中心的開業儀式。他正密切關注緬甸市場的機遇，這也是可口可樂公司目前還沒有展開產品銷售的3個國家之一。（其余兩個國家是古巴和朝鮮。）他正在推動一個名為“5·20”的項目（5 by 20），即在2020年之前資助全球的500萬女性創業家。
????這其中沒有哪項工作是穆泰康非做不可的。陪他完成亞洲之行的過程中，我感到他只是樂于集中精力做企業家，他在土耳其有一家小型的橄欖油新創企業。當我問這位CEO計劃在可口可樂公司工作多久時，他告訴我他也不清楚?！熬袷找媸顷P鍵。”他笑著回答。
????他已經完善了可口可樂公司的接班人計劃。當然，他還不會透露最終誰會接管可口可樂。但是，被穆泰康稱為“講求實際的運營專家”的卡希爾蘭顯然是強有力的競爭者?？煽诳蓸饭纠∶乐奘袌隹偛脝趟埂W克塔維奧·雷耶斯（José Octavio Reyes）也是候選人之一。此外還有董事會考察的對象：即穆泰康從福特汽車（Ford）招募來的，負責Lincoln Mercury工作的布萊恩·凱利（Brian Kelley）。凱利在通用電氣（General Electric）工作過，他因為指揮完成了CCE與可口可樂的融合工作而倍受好評。
????當我問迪勒是否希望穆泰康完成了“愿景2020”計劃再離開時，這位可口可樂公司的董事回答說：“開什么玩笑？干到2040年不是更好嗎？他的表現一年比一年好?！钡侠照f直到3年前穆泰康出任CEO之后，他才開始買入可口可樂的股票。如今他總共持有近200萬股可口可樂股票。
????雖然迪勒和其他股東都知道可口可樂股票的價值，但穆泰康卻從周報里獲知股價。對于《財富》世界500強企業的CEO而言，這個習慣有些奇怪，但是這位行色匆匆的CEO似乎更愿意把時間用在會見員工，以及開拓稀有的新領地上?！安樵児蓛r就是浪費時間?！碑斘覀儾榭匆患抑袊闶凵痰目蓸氛古_時，他對我說。
????譯者：錢志清
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