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4月20日，穆泰康攝于可口可樂亞特蘭大總部辦公室。 圖片提供：Ben Baker Redux

????穆泰康（Muhtar Kent）的父親是土耳其外交官，他從小在泰國、印度和伊朗長大，現(xiàn)在他管理的公司業(yè)務(wù)遍及全世界200多個(gè)國家和地區(qū)。因此，他訪問的目的地中很少有他從未去過的地方。可是，當(dāng)我們乘坐面包車駛離擁有700萬人口的繁華省會(huì)城市沈陽時(shí)，可口可樂公司（Coca-Cola）的這位CEO立即發(fā)現(xiàn)這是一片他從未到過的地方：這里是中國的老工業(yè)基地東北，荒蕪的土地在眼前無限延伸。距離目的地還有8公里的時(shí)候，我們受到了熱烈歡迎，1,520個(gè)紅色標(biāo)語橫幅組成的彩帶裝點(diǎn)著通往新罐裝工廠的道路。這家工廠是可口可樂在中國的第42家罐裝廠，也是迄今為止最大的一家。數(shù)百名頭戴鮮紅色帽子的工人歡迎他的到來。“中國將成為可口可樂最大的市場，”穆泰康說。“我無法告訴你們到底是什么時(shí)間。但這一天會(huì)到來的。”

????中國將幫助可口可樂公司的產(chǎn)品銷量翻番，從而超越墨西哥和美國，成為公司的第一大市場，這一堅(jiān)定信念進(jìn)一步鞏固了眾多投資者（以及數(shù)百萬消費(fèi)者）的認(rèn)知：穆泰康已經(jīng)帶領(lǐng)可口可樂（在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中列第212位）擺脫多年的管理不善，重回正軌，而且這家飲料巨擘也為在世界各地的快速增長做好了準(zhǔn)備。自從2008年7月接任CEO以來，穆泰康重新定義了可口可樂公司的企業(yè)文化，撤換了近70%的高級(jí)經(jīng)理，并且在這些崗位上補(bǔ)充了他所謂的“懂得如何創(chuàng)造業(yè)績”的執(zhí)行者。新團(tuán)隊(duì)加大開支，激發(fā)了可口可樂市場營銷的活力，并且加快了交易的速度：公司正在與運(yùn)動(dòng)飲料生產(chǎn)商Monster Beverage商談結(jié)成合作伙伴，或者進(jìn)行投資的可能性。可口可樂一直在忙著與斥資41億美元購得的Glacéau's Vitaminwater融為一體，而穆泰康本人則策劃了一筆耗資123億美元的復(fù)雜交易，此舉恢復(fù)了公司對(duì)北美洲罐裝業(yè)務(wù)的控制權(quán)，并且讓可口可樂做好準(zhǔn)備，在一度陷入停滯的市場重新恢復(fù)增長。結(jié)果令人滿意：在這次罐裝交易的幫助下，公司去年的營業(yè)額達(dá)到465億美元，飆升了33%，經(jīng)營利潤額增至101億美元，上漲了20%。穆泰康在任期間，公司股價(jià)上漲了48%，同期標(biāo)普指數(shù)增長了10%。競爭對(duì)手百事公司（PepsiCo）的股價(jià)呢？只增長了5%。

????可口可樂與百事可樂永遠(yuǎn)是此消彼長的關(guān)系；一方上升，另一方就會(huì)下滑，這個(gè)神秘的模式似乎注定會(huì)持續(xù)下去。眼下正是可口可樂和穆泰康大出風(fēng)頭的時(shí)候。可口可樂在美國是排名第一的軟飲料，健怡可樂（Diet Coke）也超越了百事，成為該領(lǐng)域的亞軍。可口可樂構(gòu)建的品牌組合價(jià)值150億美元，其中包括雪碧（Sprite）、芬達(dá)（Fanta）、美汁源（Minute Maid）、Powerade和Dasani飲用水。百事公司的投資者對(duì)盧英德（Indra Nooyi）的表現(xiàn)頗有微詞，可口可樂的股東和董事卻感到心滿意足。投資公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾倫（Herbert Allen）稱穆泰康是“可口可樂公司25年來最杰出的首席執(zhí)行官”。

????如今，穆泰康的目標(biāo)是在2020年之前把可口可樂的業(yè)務(wù)擴(kuò)大一倍，對(duì)于一家今年銷售額有望達(dá)到480億美元的公司來說，這絕非易事。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)，穆泰康正努力推動(dòng)可口可樂更趨全球化、行動(dòng)更敏捷、更具創(chuàng)業(yè)精神，總之，就是更像他自己。“我從未見過誰有如此高的熱情。”可口可樂公司董事、IAC公司首席執(zhí)行官巴里·迪勒（Barry Diller）說，他是首次購買可口可樂的股票。3月底，穆泰康用了5天時(shí)間馬不停蹄地走訪了亞洲多個(gè)地區(qū)，訪問過程中，59歲的穆泰康不斷告誡他的員工和經(jīng)理，要有緊迫感。“這是你們一生中唯一的機(jī)會(huì)，”他對(duì)他們說。“千萬不要錯(cuò)過。”

????穆泰康說，他的不滿是建設(shè)性的。這是亞洲之行的第一天（可口可樂公司讓我隨同采訪），我們?cè)诼裙策M(jìn)早餐，湊巧的是，這里也是穆泰康童年記憶中的第一個(gè)家，當(dāng)時(shí)他的父親是土耳其駐泰國大使。我問穆泰康，“建設(shè)性的不滿情緒”（這是他描述自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)最愛使用的措辭）究竟是什么意思。“速度還不夠快、創(chuàng)新程度還不夠高、創(chuàng)業(yè)精神還不夠強(qiáng)。”他回答說。“一句話，就是創(chuàng)業(yè)家的精神狀態(tài)。我一直虔誠地把這種狀態(tài)融入公司。”

????要把宗教般的創(chuàng)業(yè)家精神灌輸進(jìn)來，就得讓可口可樂公司的14.6萬名員工像老板一樣思考問題。“大家必須感到，他們得錙銖必較。”穆泰康說。他在這方面是出了名的，加班的時(shí)候他會(huì)把可口可樂亞特蘭大公司總部的25樓走個(gè)遍，關(guān)閉所有電燈。在穆泰康管理下的可口可樂公司，如果管理人員用手機(jī)打私人電話，每月必須支付15美元。（這條規(guī)定同樣適用于CEO。）他認(rèn)為，可口可樂的問題之一就是缺乏對(duì)現(xiàn)金的尊重，這也是美國面臨的問題。“如果你眼里沒有現(xiàn)金，事事都會(huì)出錯(cuò)。”他說。“作為個(gè)人，你會(huì)過度消費(fèi)；作為公司，同樣如此。”這位CEO在加油站給他的寶馬車加油時(shí)，用現(xiàn)金付款。當(dāng)我問他手頭有多少現(xiàn)金時(shí)，他掏出錢夾數(shù)了數(shù)，181美元。事實(shí)上，穆泰康唯一不關(guān)注的錢似乎就是可口可樂的股票。這位CEO告訴我，他一周只看一次股價(jià)。

????穆泰康自1978年進(jìn)入可口可樂公司后，就幾乎一直是公司派駐在外的創(chuàng)業(yè)家。從英國的赫爾大學(xué)（University of Hull）畢業(yè)后，穆泰康在紐約市的Bankers Trust勉強(qiáng)工作了7周，隨后便進(jìn)入了亞特蘭大的罐裝廠。公司提拔他去羅馬做市場營銷工作，不料卻聽到可口可樂計(jì)劃關(guān)閉意大利辦事處的傳言。于是，穆泰康飛往倫敦，并且設(shè)計(jì)出一套方案，向歐洲的航空公司、火車公司和輪船公司推銷可口可樂。“這是絕佳的創(chuàng)業(yè)型工作。”至今仍在阿姆斯特丹保留辦公室的穆泰康說，“當(dāng)時(shí)只有我和一名荷蘭秘書阿格尼斯（Agnes）。”考慮到公司的標(biāo)準(zhǔn)的12盎司罐裝可樂對(duì)飛機(jī)和其他運(yùn)輸工具上狹小的廚房來說大了一些，穆泰康便找到一家生產(chǎn)廠，生產(chǎn)150毫升裝的迷你罐裝可樂。可口可樂捕獲了整個(gè)歐洲大陸的主要客戶。