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????麥肯錫認為組織健康是推動卓越業績，實現一流企業的基礎。但是沒有企業可以在9個元素上都做到卓越的水平，事實上也不需要。健康企業的共同特征是，在9個元素的3至5個方面做“卓越”水平，然后在所有其他方面都保證達到“良好”水平。這樣的企業就可以被認為是很健康的企業了。麥肯錫將健康的企業分成四類不同的組織模型（見圖2），即領導力驅動、市場主導、績效優先和知識為本，并分別以思科、寶潔、埃克森美孚和谷歌四家公司為例進行說明。

????為落實上述對標方案，麥肯錫提出了五個步驟：第一步，設定愿意和目標；第二步，制定戰略和變革主題；第三步搭建管控模式；第四步，設計轉型機制；第五步，擬定具體工作計劃。事實上，麥肯錫的方案是一套真正的企業轉型方案。在報告中，它也指出運營轉型、管理提升不是一個一蹴而就的過程，依據企業復雜程度不同，先期導入階段就需要6個月到兩年不等，而實施和持續改善的過程更是一個持久戰，其跨度甚至可能長達10年之久。

????然而，除了國資委作為出資人的要求外，中國大型央企究竟有什么動力來進行這種變革呢？在過去30年間，中國經濟飛速發展，中國企業也獲得了絕佳的發展機遇。不過，接下來幾十年，中國企業面對內部和外部環境都發生了巨大的改變。從內部來看，首先，中國勞動力成本上升已經使中國的人口紅利漸漸消失，根據EIU和中國統計局的數據，中國的平均工資水平在過去10年間翻了兩番，從2000年的每小時平均0.6美元上漲到了2010年的每小時2.4美元。與主要的東南亞制造業輸出國相比，中國制造業工資成本的“相對優勢”不復存在，導致中國制造的國際競爭力顯著下降（見圖3）。預計到2015年，中國以美元計價的平均工資還會在2010年的基礎上再翻一番，達到每小時4.9美元。其次，中國基礎投資也不會像過去增長那么快，放緩是必然，同時，高投資回報的項目也會減少，這無疑會給中國企業帶來挑戰。從外部看，西方經濟處于后金融危機時期，經濟增長乏力，因此中國企業的外部環境也不像過去十幾年那么樂觀。關于勞動力成本上升對中國競爭力的影響，徐浩洵博士認為對于不同企業并不相同，對于那些價值鏈比較短的行業，則來得更快，比如制鞋和服裝等。今年，阿迪達斯宣布將其生產基地從中國轉移到越南這樣的成本更低的國家算是一個很好的注解。而對于那些價值鏈比較長的行業，勞動力成本上升影響則會較低，比如能源行業。

????正是因為中國企業所處的內外部環境的變化，無論是為了緩解生存壓力、尋找成長空間或者是構建跨越式發展的能力，作為已經上規模的大型企業，進行運營優化、管理提升都已經成為最迫切的任務之一。事實上，對于中國的這些企業而言，如果不能成為世界一流，等待它們的命運必然是萎縮或衰敗，退出競爭世界一流企業的速度也會很快。要知道，1955年的《財富》500強企業如今大部分已經不在榜單上了。