打造中國的世界一流企業(yè)
周展宏
2012-10-16
????又到了每年一度發(fā)布《財富》世界500強(qiáng)排行榜的時候，中國上榜企業(yè)再創(chuàng)新高，中國大陸（不包括臺灣）共有73家公司上榜，比去年增加了12家，其中國有控股的企業(yè)是絕對的主力軍，共有65家之多，而它們大多數(shù)又屬于中國國資委監(jiān)管，通俗的說法即中央企業(yè)。近期，國資委發(fā)起了“中央企業(yè)管理提升活動”，力爭兩年內(nèi)為央企實現(xiàn)“做強(qiáng)做優(yōu)，世界一流”的愿景打下堅實基礎(chǔ)。而咨詢公司麥肯錫也適時推出了兩份研究報告：《完善系統(tǒng)對標(biāo)，推動管理轉(zhuǎn)型，打造世界一流企業(yè)》和《借助運營轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，打造世界一流企業(yè)》。我們相信打造中國自己的世界一流企業(yè)不僅僅是國資委賦予中央企業(yè)的愿景，同時也是多數(shù)中國企業(yè)經(jīng)營者的夢想。為此，《財富》（中文版）特意采訪了這兩份報告的作者，麥肯錫全球資深董事徐浩洵博士。
????打造世界一流企業(yè)首先得定義何謂“世界一流企業(yè)”，麥肯錫歸納了三個特征：首先，要“大”，即具有足夠規(guī)模的體量，對行業(yè)乃至全球經(jīng)濟(jì)具有顯著影響力；其次，要“強(qiáng)”，即不斷創(chuàng)造不俗的業(yè)績并保持所在行業(yè)的領(lǐng)袖地位；第三，“基業(yè)長青”，即具有發(fā)展的長期持續(xù)性，經(jīng)歷市場變幻風(fēng)吹雨打仍然屹立不倒，積累了長盛不衰的國際名聲。從這三個特征看，中國進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)的企業(yè)顯然具備了第一點，在可見的將來，還會有更多的中國企業(yè)具備這一特征，因此“大”對中國企業(yè)而言并不是一個夢想，而是一個事實。而后面兩個特征，則大多數(shù)進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)還不具備，“大而不強(qiáng)”是社會對中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)的普遍指責(zé)。這里我們要澄清一點，這些進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)其實在中國本土企業(yè)中絕對是非常強(qiáng)大的，只是與其國際同行相比，還不夠強(qiáng)。據(jù)麥肯錫的研究，2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)的38家非金融保險類中央企業(yè)的平均凈利潤率僅為2.8%，而同期中國之外的非金融保險類世界500強(qiáng)企業(yè)的平均凈利潤率為5.8%，前者還不到后者的一半。徐浩洵博士強(qiáng)調(diào)，凈利潤率只是一個顯性的衡量指標(biāo)，其實中國企業(yè)在參與復(fù)雜的全球市場競爭的能力上、在應(yīng)對外部環(huán)境挑戰(zhàn)和抗風(fēng)險素質(zhì)上、在增長的質(zhì)量和效益上、在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型上、在自身基礎(chǔ)管理水平上，都還存在一定的差距。
????如何縮小中國企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距？麥肯錫開出的藥方就是“系統(tǒng)對標(biāo)”。對標(biāo)這個管理工具早已經(jīng)為中國企業(yè)所熟知并且被使用多年。但麥肯錫認(rèn)為中國企業(yè)在對標(biāo)時，容易走入三個誤區(qū)：一是“對標(biāo)”廣度上不夠全面；二是對標(biāo)“精細(xì)度”不夠，往往停留在較高層面的指標(biāo)上，沒能分解對標(biāo)并深入尋找造成差距的原因；三是對標(biāo)“深度”不足，只關(guān)注結(jié)果性的、硬性的業(yè)績指標(biāo)，而忽略了過程性的、軟性的改善。徐浩洵博士告訴本刊，上述三個誤區(qū)是傳統(tǒng)上進(jìn)行業(yè)績對標(biāo)時產(chǎn)生的，而麥肯錫的對標(biāo)則除了業(yè)績對標(biāo)之外還有健康對標(biāo)（見圖1），而且認(rèn)為世界一流企業(yè)保持基業(yè)長青的關(guān)鍵是對企業(yè)健康和業(yè)績的長期持續(xù)并重。
????在業(yè)績對標(biāo)方面，麥肯錫界定了六個維度，即價值創(chuàng)造力、市場領(lǐng)導(dǎo)力、全球影響力、資源運籌力、產(chǎn)品創(chuàng)新力和環(huán)境持續(xù)力。其中前三個維度是企業(yè)業(yè)績的“外在”表現(xiàn)，而后三個維度是企業(yè)業(yè)績的“內(nèi)在”表現(xiàn)。具體到這六個業(yè)績維度，價值創(chuàng)造力可用股東整體價值回報率（TRS）和投入資本回報率（ROIC）兩個主要指標(biāo)；市場領(lǐng)導(dǎo)力可用產(chǎn)品銷售數(shù)量的份額，也可以是銷售額的份額，甚至可以是利潤的市場份額；全球影響力則包括銷售額、資產(chǎn)、雇員、股東及高層管理團(tuán)隊五個方面海外成分占比；資源運籌力則分為質(zhì)量和效率兩大類，但具體衡量指標(biāo)因行業(yè)不同而不同；產(chǎn)品創(chuàng)新力一般用新產(chǎn)品的“貢獻(xiàn)率”、“盈利率”和“后續(xù)增長力度”三個指標(biāo)來衡量；環(huán)境持續(xù)力則用資源利用效率和污染排放強(qiáng)度兩大類指標(biāo)衡量。
????在組織健康方面，麥肯錫提出了9個相互關(guān)聯(lián)的元素，即方向、領(lǐng)導(dǎo)力、文化和氛圍、職責(zé)、協(xié)調(diào)和控制、能力、激勵、外部導(dǎo)向、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。這9大元素可歸入三個類別來理解：即戰(zhàn)略導(dǎo)向（方向、領(lǐng)導(dǎo)力、文化和氛圍）、執(zhí)行能力（職責(zé)、協(xié)調(diào)與控制、激勵、能力）、進(jìn)取活力（外部導(dǎo)向、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)）。這套組織健康方面的指標(biāo)體系是麥肯錫獨特的理論，為使之真正具有實踐意義和可操作性，麥肯錫開發(fā)了一套完整的問卷，用于幫助企業(yè)衡量在這9個方面的得分。該問卷主要由兩部分組成：1）對超過150個關(guān)于組織健康的陳述按1~5分表達(dá)認(rèn)可程度；2）對37個管理實踐按1~5分評價其在本組織內(nèi)的使用頻度。據(jù)麥肯錫介紹，過去10年間，全球有580家企業(yè)的超過70萬名員工接受了上述問卷調(diào)查，有超過900篇相關(guān)學(xué)術(shù)論文和文獻(xiàn)公開發(fā)表。因此，中國企業(yè)可通過參與問卷調(diào)查獲知自身在各項組織健康元素上的得分，并可在組織內(nèi)部各部門間進(jìn)行橫向比較，也可以與麥肯錫對標(biāo)數(shù)據(jù)中其他相關(guān)企業(yè)群進(jìn)行對比，從而明確自身在組織方面的優(yōu)勢和需要進(jìn)一步改善的方面。
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