帶領霍尼韋爾重回正軌的人
Shawn Tully
2012-10-16
????時任新的霍尼韋爾公司首席執行官的，是資深員工邁克·邦希諾里（Mike Bonsignore），博西迪擔任董事長。二人并沒有把主要精力放在整合業務和削減成本上，而是在打架。一位目前仍在霍尼韋爾任職的高管回憶說：“博西迪開會時總是早到15分鐘，討厭等人。邁克總是晚到15分鐘。等到會議開始的時候，博西已經氣不打一處來了。”
????到2000年年中，這起并購的前景正在破滅，隨之破滅的還有霍尼韋爾的利潤和股價。絕望之下，董事會接受了來自通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）的收購要約。通用的團隊蜂擁來到了霍尼韋爾，接管預算的制定和員工考評。這是通用歷史上最大的收購，韋爾奇將其看成是他最高的成就，但他實際上沒能成功。2001年6月，當時歐盟委員會的競爭事務主管、意大利現總理馬里奧·蒙蒂（Mario Monti）最終否決了這次并購。
????邦西諾里因此去職，董事會重新啟用博西迪，幫助修復損害。博西迪的首要任務是尋找一位能迎接挑戰的繼任者。他冒險啟用了通用公司的一個人，這個人很優秀，但在通用，他從未展示過自己有能力成為超級明星，之前只在一家只有霍尼韋爾一半規模的汽車零部件生產商TRW公司當過一年的首席執行官。這個人叫高德威。
????高德威的早年生活不太像管理著一家有13.2萬員工的企業高管的人生序幕。他生長在新罕布什爾州的一座名叫桑科克（Suncook）的小鎮。父親只讀到八年級，經營一家汽車修理廠。高德威回憶說：“我不知道什么叫成功，因為鎮上很難找到能被形容為成功的人。”
????但他很小就表現出在數字方面的才能。他的母親喬格里特·科特（Georgette Cote）說：“他12歲時，我讓他帶著大手風琴和一些現金，坐公交車去曼徹斯特（指美國新罕布什爾州的曼徹斯特市——譯注）。他去那兒上音樂課，然后還要在城市到處跑，交各種費用，到百貨商店買東西，給我們買保險。”科特太太驕傲地指出，高德威回家時，總是帶回所有收據，余錢一分也不差。如今，高德威自稱是“新罕布什爾州的便宜貨”。他媽媽宣稱：“我不認為錢能讓孩子們聽話。孩子們管我要錢，我就對他們說：‘我可沒收你們的早飯錢！’”
????1970年，高德威高中畢業，在上大學之前，他想先到處走走。他花了395美元，買了一部1963年生產的蘋果綠色的龐蒂亞克卡塔里納（Pontiac Catalina）小汽車，一直開到了密歇根州，在那里當過洗車工和木匠學徒。第二年夏天，他登記參加美國海軍，但又打消了參軍的承諾，決定去念大學。盡管錯過了正式入學日期，他還是好說歹說，讓自己上了達勒姆市（Durham）的新罕布什爾大學。
????后來，他暫時中斷了學業，做了一件完全不像大一學生該做的事：和朋友買了一條 33英尺（約10米）長的龍蝦船，花了近一年時間在緬因州捕鱈魚。他說：“這事給我的教訓是，你可能在努力工作之后一無所獲。”大約在這一時期，高德威結了婚，妻子懷上了孩子。為此，他賣掉了龍蝦船，并在1976年最終從新罕布什爾大學畢業。（高德威曾兩次離婚，有三個成年子女和三個孫輩。）
????今日，高德威的朋友仍肯定地說，在辦公室之外，他還是那個來自新罕布什爾州的愛交往、什么事說干就干的孩子。每到周末，已是首席執行官的他還會騎著一輛哈雷戴維森摩托車（Harley-Davidson），在新澤西州的郊野四處閑逛，或是手拿獵槍，和朋友蒂姆·柯林斯一起，到阿迪朗達克斯山脈伏擊鴨子和野雞。柯林斯驚嘆：“他真是個神人。也許不是我見過的人當中最出色的，但在管理全球性企業的人中算得上最出色的了。”
????高德威不是特別注重外表。他穿著牛仔褲去開董事會，鼓勵其他董事也這樣。他的朋友并非都喜歡看高德威這副樣子。他的好友、來自華盛頓的律師維農·喬丹（Vernon Jordan）說：“我是那種穿西裝、打領結類型的人，絕不會穿著牛仔褲上班。我對他說，他看上去像是硅谷來的人。”
????在新罕布什爾州大學讀書時，高德威曾在附近的一家通用電氣的飛機發動機工廠做夜班小時工。1976年，他在通用位于馬薩諸塞州的另一家工廠找到了一份內部審計員的工作，年薪13,900美元。他加入了通用的審計團隊，后來在康涅狄格州費爾菲爾德市（Fairfield）的公司總部擔任財務分析師，一直干到1980年年中。
????與通用董事長杰克·韋爾奇在1985年的一次對抗助推了高德威的職業生涯。韋爾奇聽說，公司正在向毛里塔尼亞這樣的偏僻地區發放有關公司業務標準的復雜問卷，覺得這純屬浪費時間，惱怒的他從財務總監開始逐級打電話問責，當發現找不到管事的人時，他更加惱火，最終，他聯系上了負責這個項目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平靜，解釋說他只是在盡全力做好分配給他的工作。后來，他給妻子打電話說：“我覺得我要被炒掉了。”
????但是，韋爾奇被高德威的權威氣質和不愿怪罪上級的做法打動了，尤其是后來他又聽說，高德威本人曾經反對過這個項目。高德威因此成了韋爾奇的寵臣。高德威說：“在通用電氣，你要是能連升兩級就很了不起了，韋爾奇給我提了三級，真是不可思議。”
????1996年，高德威受命負責通用電氣的一項重要業務——家電。他回憶說：“當時家電的價格下滑，家電戰場競爭非常激烈。”為了從勞動力身上節省成本，高德威把一些制造崗位搬到了墨西哥，并威脅將轉移更多崗位。這一策略讓他不招工會的喜歡。《財富》雜志曾向電子工人聯合會（Electronic Workers）地方分會主席查理·史密斯（Charlie Smith）詢問對高德威的看法，他在電子郵件中說：“我的父親常對我說，如果你說不出某人的任何好處，那就什么也不要說了。”
????盡管韋爾奇賞識高德威，但在1999年，高德威顯然沒有機會成為他的繼承人。“高德威根本不在競爭的行列，他的位置太靠后了。”韋爾奇說。于是，高德威加盟TRW，成為該公司首席執行官的繼承人，并曾短期任職，然后于2002年2月擔任了霍尼韋爾公司的份量大得多的首席執行官職位。
????對高德威來說，在霍尼韋爾的第一項工作就是制止越來越盛行的文化沖突。員工把這種沖突叫做“紅藍戰爭”，名字來自這兩家公司的傳統標志。紅派代表原來的霍尼韋爾。它的員工謙恭有禮，以取悅客戶為榮。但實際上，這就意味著答應客戶的一切要求，然后又因為無法滿足要求而惹客戶生氣，比如因為航電設備交付進度過于滯后令飛機制造廠家大怒。藍派代表從前的聯信。該公司的習氣是直面對抗，強調不惜一切代價“完成數字”。
????讓事態更糟糕的是，還有第三種難以管理的文化需要馴服。在并購之時，霍尼韋爾整合了一家名叫Pittway的防火和安全設施制造商。它的經理都是自己創業的頑固獨立派，認為紅藍兩派都太無能，沒資格對他們發號施令。
????無論是長期對立的紅派與藍派，還是Pittway陣營，都不情愿聽從一位新來的首席執行官指揮。高德威說：“我曾在布魯塞爾召集歐洲的業務主管開大會，結果受邀的人里三分之一沒有來。”與此同時，Pittway還擁有自己的信用卡，起初還拒絕換成其他員工使用的品牌。
????在早期，高德威做了兩項關鍵決定，表明他是一位全新的領導人。首先，他終結了一個長期的傳統，一種霍尼韋爾和聯信一直采用的在當時很流行的激進會計方法。霍尼韋爾為了爭取客戶，會向航空公司提供免費的剎車片、車輪及其他零部件，公司將用在這方面的現金資本化（即計入資產成本，不計入當期損益——譯注）。它還將大部分航天研發費用也資本化了。航天業務的主管蒂姆·馬霍尼（Tim Mahoney）說：“這種制度鼓勵高管贈送大量設備和自作主張地搞研究，因為這些費用看上去是‘免費’的。”高德威采用了保守的會計方法，在當季就將這兩種費用計為開支，即便這樣做會影響短期盈利。
????其次，高德威引進了一項新的戰略來處理霍尼韋爾的破壞性遺留問題：石棉業務及其環境影響帶來的巨大負擔（石棉是防火材料，但對人體和環境有害——譯注）。從前的聯信公司對石棉防護服一直持頑固的強硬態度，投資者害怕公司在未來將付出巨大費用。首席律師凱特·亞當斯（Kate Adams）說：“高德威意識到我們贏不了官司，就決定采取合作的態度。”霍尼韋爾正在為索賠方建立一個信托基金，還努力凈化原化學工廠的土壤。美國教師退休基金會（TIAA-CREF）的投資組合經理蘇姍·坎普勒（Susan Kempler）說：“最重要的變化是未來的賠償費用現在已經可以確定了。” 美國教師退休基金會持有霍尼韋爾1.5%的股份。目前，石棉加環境問題每年造成的費用大約為稅后1.5億美元。公司去年的現金流高達37億美元，完全可以應付。
????為了讓爭斗的各派團結起來，高德威還制定了一系列的紀律，涉及所有部門。首先針對的是制造業部門。高德威發現，從飛機發電機到火災報警器，幾乎所有業務的勞動力成本都高于競爭對手。他無法容忍這種情況。高德威建立了受人敬畏的霍尼韋爾運營體系（Honeywell Operating System），簡稱HOS。他要求部下復制豐田公司（Toyota）的制造實踐。在他看來，豐田在這方面是世界上最優秀的。他派70位經理前往豐田在肯塔基州喬治敦市的工廠，學習如何以盡可能精簡的勞動力隊伍提升產量。
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