每五年再造一個新五礦
李全偉
2011-07-13
????中國五礦集團公司是一家以貿易起家、有61年歷史的老牌企業。進入新世紀之后，五礦步入了發展的快車道，企業成功轉型為資源型公司，成為具有國際競爭力的金屬礦產企業集團。在《財富》世界500強排名中，從2007年首次進入時的第435位上升到2010年的332位，今年更是有望有大幅提升，在金屬類企業排名中穩居前十。從2006年到2010年，五礦的營業收入和利潤總額都翻了一番，再造了一個新五礦。未來五年，它的目標是在2010年基礎上再翻一番。
????五礦總裁周中樞說，公司在自由競爭領域發展速度驚人，可以歸因于戰略創新，這是公司走上持續快速健康發展的重要因素。沒有戰略創新，就沒有五礦的今天。在國有商貿類企業中，五礦以貿易、資源為依托實現多元化發展的戰略轉型比較成功。現在，公司的總資產、凈資產分別超過2,000億元和500億元，同比約增長57%和71%，資產負債率下降至73.1%，資產質量更加優良，已經形成六大業務中心，員工達到16萬人。
????六大業務中心分為核心主業和多元化主業。黑色礦業、黑色流通、有色金屬是核心主業，金融、房地產和科技是多元化主業。周中樞說，資源類商品具有明顯的周期性。當處于低潮期時，如果沒有其他產業作為平衡的話，純資源類公司的持續發展會受到較大影響。五礦的適度多元戰略正是出于這種考慮。從兩個主業的關系看，有配合，有協同，比如金融主業的財務公司發揮內部結算作用，跟核心主業都有聯系；科技中心也主要針對選礦采礦的技術創新，走的是上下游貫通、產學研一體化的道路。
????周中樞在五礦2011年度工作會議上提到，在主業間協同方面，黑色流通業務中心支持魯中礦業發揮洗選優勢，協調供應粗礦4.7萬噸，并與邯邢局聯合開發營口老邊鐵礦。招標業務完成47個內部采購招標項目，累計中標金額約7億元。金融業務中心與勘查公司合作推進資源開發，金融租賃公司為集團內部企業及重點客戶提供金融解決方案。五礦物產在資源供應、產品銷售方面大力加強與黑色流通及有色業務合作。
????戰略是企業的立身之本，它決定了企業能否基業長青。五礦在戰略轉型過程中，從管理和業務兩方面推動。管理靠管理架構和管理手段支撐。作為一家歷史悠久的企業，五礦以前管理層級比較多，阻礙了新戰略的推廣，也不符合現代化企業的治理要求。制定新戰略之后，公司力求管理架構扁平化，管理流程科學化，管理手段現代化。
????周中樞說，與管理的練內功不同，業務創新是“往外看”，開拓空間，尋找新的增長點，目標瞄準業務上的藍海，不進入競爭激烈的業務領域。在業務模式創新（比如“泥河模式”和“嵩縣模式”）方面，五礦探索走勘探開發與礦權轉讓相結合的新路。這兩種新模式都提高了找礦速度。以前找到新礦一般需要6年，現在縮短到2年。五礦勘查開發有限公司的資料顯示，多年來，中國的地質找礦一直沿用傳統的規范、技術標準，按部就班地開展工作。“泥河模式”通過中國地質調查局系統、安徽省地勘單位等公益性地質工作先行，中國五礦商業勘查資本跟進，打破了固有的找礦模式，僅用兩年時間就在安徽廬樅地區快速評價了一個近2億噸的大鐵礦。“嵩縣模式”以河南省地礦局下屬單位的8個礦業權為基礎，整裝勘查，風險共擔，收益共享，僅用半年時間就在河南嵩縣地區新增20噸黃金資源量。
????對于大型企業而言，要保持管理的現代化，都跳不過ERP（企業資源計劃）項目。它可以令企業進行管理信息集成，實現管理信息化，進而提高管理決策和抗風險能力。在國內，實施ERP項目的企業很多，但成功的較少。周中樞認為，做比不做好，五礦的管理要上臺階，必須利用信息化的手段，讓數字說話。ERP不僅令公司業務流程集中在一個平臺上，做到實時監控，而且還實時監控經營風險，做到未雨綢繆，防患于未然。
????從2006年開始，五礦在SAP和IBM的配合下開始實施ERP項目。經過五年多的實施，ERP已經取得滿意效果。通過實施 ERP，五礦打造出統一的決策支持平臺，能夠進行統一的運營監控，并實施有效的戰略分析，有效整合業務與信息系統，實現了集團業務的協同和創新發展。在管理、流程的層面，通過規范和集中，實現了從戰略規劃、年度計劃、財務預算、業務執行直至反饋評價等流程的無縫銜接，提升了在客戶和供應商的風險管理、庫存管理、資金管理等方面的精細化管理水平。財務業務信息的一體化和高度集成的應用系統，大大提高了業務審批流程的效率和集團的整體管理水平。
????周中樞總結了實施ERP的成功經驗。首先，是統一思想、統一認識。實施之前，公司內部有些人對這種新手段是否適合五礦有懷疑。ERP系統過于復雜，難以操作，他們擔心難以順利實施。面對質疑，五礦采用先試點后推廣的分步實施策略，先選擇幾家下屬公司分別進行財務一體化、業務財務一體化試點，獲得成功經驗后再逐步推廣到全公司。通過用事實說話，打消了質疑的聲音，為后來的全面實施鋪平了道路。在實施ERP之前，五礦先通過實施BPR（業務流程）作為基礎，再展開ERP，而且也不是全業務部門推開，而是先從財務部門開始，再到業務部門，逐次推廣。
????ERP系統是一種管理理念和手段，是企業“一把手”工程，沒有企業總裁的重視，項目不會成功。周中樞曾在項目關鍵過程的18個月里，主持召集會議30多次，每個月平均兩次。他講了四句話：復雜的事情簡單做，簡單的事情認真做，認真的事情重復做，重復的事情創新做。
????五礦順利實施ERP的另一個原因，還在于培養了一支自己的實施團隊。ERP是從西方發達國家引進，跟國內企業有不匹配的地方，五礦通過與外腦合作，打造了自己的實施團隊。目前，ERP項目在五礦集團已經到了三期工程，處于完善提高的階段。
????通過實施ERP，五礦滿足了三個層面的需要。一是決策層。以前周中樞在開戰略決策會時，發現一些數據不能及時掌握。比如庫存數據，業務部門、財務部門、風險控制部門說法不一致，三個數字對不上，這讓決策層如何決策？二是業務一線部門的需要。如果連這個部門都不能及時掌握真實數據，根本談不上科學管理。三是風險管理部門的需要。沒有第一手的信息，只靠各個部門的上報數字，公司根本談不上風險管理。現在，五礦管理者體會到，ERP實施越到位，風險控制效果越好。特別是在日常經營管理中，實施ERP使五礦能及時、準確地做出判斷，避免管理面和資金面出現風險失控的情況。
????依靠清晰的戰略定位和先進的管理手段，中國五礦形成了以下核心競爭力：對市場的快速反應和對資源的整合能力。正是由于這些優勢，五礦在海外收購時比較順利。它收購澳大利亞的第三大礦山公司——OZ，被評為全球最佳收購。只用一年多時間，公司的投資成本便全部收回。
????2010年，五礦營業收入達2,550億元，同比增長49.62%；利潤總額70億元，同比增長123.2%；上繳利稅49.87億元。未來五年，周中樞又給五礦提出了更高的目標：到2015年，經營規模和效益要在2010年的基礎上翻一番，達到營業收入4,000億元，利潤總額150億元。從2011年目前的經營情況看，這一目標有望提前實現。據周中樞透露，預計2011年營業收入將超過3,000億元。
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