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????作者：黃翔

????第一次接觸李榮融是在 2006 年的 10 月，當時亞洲公司治理協會（ACGA）與本刊合作在北京舉行年會，國資委主任李榮融應邀做閉幕主題演講。當時，會議已經進行了一整天，很多代表已面露倦色，包括我在內的很多人都以為，李主任的講話會是一些禮節性的套話，不會涉及實質問題。但大家很快發現自己錯了。李榮融一開場就直奔主題，毫不避諱中國國有企業治理中的那些關鍵而敏感的話題，與會者的情緒一下就被調動起來。在 20 分鐘的演講中，李榮融談到了共產黨員在公司治理中的角色，國企領導的薪酬水平，中央企業的進退原則，等等。他旗幟鮮明的立場，清晰的條理，生動的表述，對數字的準確記憶和恰當運用，都給聽眾傳遞出強大的震撼力。

????事實上，李榮融并不需要演講才能體現出震撼力，他的身份就能說明一切。他領導的國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱“國資委”）可以說是全球最大的股份持有者─旗下的 157 家企業資產超過 1.5 萬億美元，2006 年，這些企業的主營收入達到 1 萬多億美元，上交稅金占當年國家財政的四分之一。習慣上，人們把國資委監管的企業統稱為中央企業，雖然同樣是國家控股的銀行和保險等大型金融企業不包括在內。這些中央企業大都占據事關國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，而且企業規模通常都很大。在今年的《財富》世界 500 強排行榜中，中國內地共有 22 家企業上榜，中央企業占了 16 家。所以，如果說代表國家作為出資人的是國資委的話，那么作為國資委一把手的李榮融也就被很多人看成是“國有資產的大管家”。

????不過，2003 年李榮融上任時，這個大管家并不好當。一方面，由于缺乏現代企業制度和合理的治理結構，中國的國有企業一直步履維艱。許多大型國有企業雖然處于有利的市場地位，但也往往處于“靠天吃飯”的狀況，戰略和主業不明，用人、考核和激勵機制缺失，財務和風險控制更是談不上。另一方面，國有企業的監管和管理在全球范圍內都是一個難題，可以借鑒的教訓多于經驗。同時，中央政府對國資委和李榮融本人都寄予了很高的期望。此前，李榮融曾經擔任國家經貿委主任。根據一份公開的資料，國務院對李榮融曾經有過這樣的評價：對基層情況和宏觀經濟情況比較熟悉。在國家投資重大基本建設、技改項目的稽查工作中敢抓敢管，取得較好成績。組織領導和協調能力強，作風深入，注意調查研究。

????可喜的是，國資委成立四年多來，表現沒有令人失望。在截止 2006 年的第一個三年任期考核中，中央企業資產總額平均每年增加 1.3 萬億元，銷售收入平均每年增加 1.2 萬億元，實現利潤平均每年增加 1,500 億元，上交稅金平均每年增加 1,000 億元。1998 年，全國國有企業的總利潤只有 525 億元，而現在中央企業一個月的利潤就超過 800 億元。同時，在國有資產管理體制、企業經營機制、治理結構、中央企業的結構調整等方面都有長足的進步。不可否認，良好的宏觀環境是近幾年支撐中央企業增長的重要外部因素，但如果如此良好的發展態勢歸結為其受保護的地位，顯然不符合事實。事實上，人們完全可以看到，政府對資產的控制正在逐步市場化，減持國有資產的步伐正在加速；中央企業失去了中央政府的補貼，國有企業的管理水平在不斷改善；更多的企業需要通過競爭來避免被重組甚至倒閉的下場。

????國資委的崛起在海外引起了很大的反響。這一點恐怕連國資委自己都沒有想到。很多商界和政界的要人紛紛前來拜訪李榮融，有的是取經，有的是來探尋商機。但在李榮融的眼里，國資委未來三年的路更難走，尤其是如何為中央企業建立符合國情的現代企業制度，探索性非常強，沒有先例可循。

????在接受本刊的采訪中，李榮融總結了四年來國資委工作的成敗得失，以及未來的重點。話題還涉及了他的領導風格、個人經歷以及家庭生活，其中包括對體育的愛好。這是李榮融上任四年來首次接受境外商業媒體的獨家專訪。

????黃翔問：國資委成立四年多以來，中央企業在很多方面都取得了很大的進步。您認為其中的哪些進步是和國資委的努力分不開的？哪些方面沒有達到預期的目標？

????李榮融答：從根本上說，近幾年中央企業的變化是體制創新激發出來的活力。國有資產管理的體制是一個大問題，政府已經探索了很久，而國資委的成立標志國有資產管理體制和框架的建立，也就是說明確了“誰來管”這個問題。同時，在制度保障上基本實現了權利、義務和責任相統一；管資產與管人、管事相結合，出資人開始到位，保值增值責任開始層層落實。

????國資委成立以來，牢牢把握了出資人的定位，做了大量的工作。首先是建立一套落實責任的機制。如果說體制是外部大環境的話，機制就是解決企業的內部動力如何產生。對海外企業來說，機制是一個“不是問題的問題”，但對我們來說，也許包括一些發達國家的國有企業來說，確實是個問題。國有資產保值增值的概念中國很早就有，但一直沒有落實，我們在媒體上經常可以看到國有資產流失和受侵害的事情發生。這里的核心問題就是責任，要搞企業就必須有人承擔責任。國資委要把責任層層落實，不僅落實到各級領導，還要落實到職工。這是國資委建立后一項很重要的工作，也是一個很大的成績。現在，中央企業負責人的責任意識已經大大增強。

????問：那么國資委是如何落實責任的？

????答：第一，我把中央企業的資產搞清楚，進行清產核資。不這樣做，日后就有可能會出現責任人推卸責任的情況，比如把現在的問題說成是原來的問題。第二是明確主業，企業負責人要清楚出資人是要你做什么的，而不是“我想干什么就干什么”。第三就是定經營目標。國資委的經營目標不是“口對口，白說話”，而是要簽訂經營業績責任書，而且跟責任人的薪酬和職務掛鉤。所以，我認為在責任落實方面，我們做得是比較徹底的。國資委也嚴格兌現自己的承諾，業績好、該獎勵的獎勵，業績不行你就走人。你們也看到，國資委在全球進行了公開招聘，其中的一個目的就是人才儲備。如果說現任的責任人不行，連續兩年經營虧損，你要換他，你沒有人才儲備怎么行？當這些企業責任人看到我們是動真的，他們也就必須認真干了。

????所以，中央企業這幾年的成就，一個很重要的因素就是企業責任人的責任意識大大增強了。當然，中央企業的成就還有很多因素。比如，宏觀環境好，國際環境也有利，企業自身的努力，等等。但外部環境只是一方面。以往的大環境也有不錯的時候，當時的企業為什么沒有抓住機遇呢？所以，有責任感和沒責任感的結果是大不一樣的。

????要說不太滿意的地方，一個是“企業辦社會”這件事解決得慢了點，現在好多醫院、學校，甚至包括一些公安，仍然是由國有企業在“挑”，分散企業的不少精力，每年花的錢也不少，將近 500 億元。第二個就是劣勢企業的退出還不夠快。按照市場經濟的規律，優勝劣汰，不行的就應該淘汰，但我們淘汰的步伐還不夠快，造成的結果就是第三個不太滿意，即國有經濟布局結構的調整進行得不夠快，應該退出的沒退出，應該進的沒有進。當然，與過去相比，步伐應該說也不算慢，但對于這樣一個好的市場環境條件，我認為還是不夠快。

????問：退出不夠快的最主要原因是什么呢？

????答：最主要的原因就是穩定。我想應該堅持穩定為前提。如果影響了穩定，步伐可以慢一點；環境好的話，可以快一點。

????問：您剛才提到了全球招聘，我想知道什么時候可以看到來自西方的高管？

????答：現在招聘的高管中有兩位是從新加坡來的，四位是從香港來的。沒有來自“西方”的，原因是我們現在有一個缺陷，就是經營班子和董事會班子對中文的依賴很大，中文是工作語言，這樣就限制了很大一部分人的競聘。從報考情況來看，西方人不少，包括《財富》500 強的中高級管理人員，只是由于語言問題沒有競爭上。今年有一位美國人可能有希望上崗，他的中文比較好。今后，我想隨中央企業高管人員的結構和素質的轉變，年輕人慢慢也上來了，選擇的范圍會逐步拓寬。

????問：謝謝。在公司法人治理結構完善方面，國資委選擇了中外運集團進行外部董事擔任董事長的試點，請問效果怎么樣？

????答：我們試了 19 戶，你們就盯上這 1 戶。我說是外行看熱鬧，內行看門道，你們的眼睛很厲害。國有企業原來也有董事會，但董事會、經理層和黨委高度重合，很不規范，也發揮不了作用。所以，這次試點的目的，就是把決策、執行、監督分開，各自的責任要明確，決策要比原來更科學，執行比原來效率更高，監督更有效。外派的董事長最大的好處是維護出資人的意識很強，對“內部人控制”的制衡很有效。而且，外派董事長不會像過去的國有企業那樣，去干總經理的活兒，所以現在總經理的作用也發揮得比較好。這一點，中外運的試點效果非常好，國資委接下來要推進這個模式。

????我們原來的概念是董事長比總經理要高，就是中國企業的“一把手”概念，似乎應該是董事長說了算，但在法人治理結構當中不存在這樣的概念。決策是董事會決策，不是董事長決策，董事長是其中的一票，他的職責是要組織好決策和溝通。總經理是執行的最高首長，是個人負責制。此外，我們還有專門的監督委員會，是監督職能的最高權威。所以這樣的治理結構下不存在某個“一把手”，但要破掉這個概念很不容易。比如，我們希望有些能干的人當總經理，但他說更愿意當董事長，而我們希望董事長最好由外部人選擔任。

????問：從 2007 年開始，中央企業進入第二個業績考核任期。國資委面臨三個目標，建立現代企業制度、調整企業布局和增強企業核心競爭力，您認為哪個任務最為艱巨？

????答：三個任務都不輕松，但建立現代企業制度更困難，因為探索性更強。在后兩個問題上，國際上是有共識的，沒有什么分歧，也談不上什么“中國特色”，唯獨在現代企業制度上差異很大。應該說，我們國家早就意識到了這個問題，所以提出了國有企業改革的方向是建立現代企業制度。但難就難在它最具中國特色，你無法回避。首先，共產黨在企業中、在法人治理結構當中應該是什么地位？職工代表應該有什么地位？我認為，不管是誰執政，如果執政黨的黨員在所有崗位上都很優秀的話，我想所有的選民都會接受的。中國共產黨的一個很重要的概念就是，無論在哪個崗位上，只要你是黨員，你都應該發揮先鋒模范作用。而實踐當中也是如此。比如遇到了難事，救災之類的，共產黨員都會沖在前面。所以我們提出要把共產黨的先進性轉化成企業的競爭力。我相信，這個在企業里是能夠體現出來的，不少外資也接受這一做法。比如，日本的日產與我們的東風成立了合資公司，章程里就把共產黨的地位寫進去，同時保證編制和預算。為什么外方愿意這么做呢？因為生產線上的優秀工人就是共產黨員。一開始，外方發現干活很好的人胸前都有塊紅的小牌子─共產黨員，他們弄不懂，后來搞清楚了，黨員上班要標明“我是黨員”，這就意味“其他的人可以向我看齊”。所以在東風日產，你真正要找優秀的工人，就找戴紅牌子的人。一汽集團也是如此。“非黨員”干活的數據可以不公布，黨員的則必須公布，黨員的帶動作用非常突出。國資委要努力把這一點揉到企業的治理結構當中，即把黨組織的政治優勢轉變成企業的競爭優勢。這是中國特色中很強烈的一部分。

????另外，怎么把職工的積極性調動起來，并在法人治理結構中體現出來？我們設立了職工董事的職位，由職工代表大會選舉產生。在這次試點企業董事會的述職中，職工董事講得很好。他說我首先是董事，首先要維護股東的利益。第二我是職工董事，所以還要維護職工的利益。要把股東利益和職工利益結合起來。所以有些事需要和職工溝通，然后帶到董事會來；董事會決策的事他帶回去與職工溝通，大家共同來完成這個任務。

????所以，三項任務中我感覺最難的就是現代企業制度，因為這項任務的中國特色太強烈了，所以將來形成的公司治理結構，我想一定是有中國特色的公司治理結構。

????問：那么在建立現代企業制度方面，您覺得哪些是汲取了國外國有企業管理的經驗和教訓？

????答：這是一個積累的過程。在國資委成立之前，我們就很關注東歐的國有企業改革情況，包括德國如何改造東德地區的國有企業，過去我差不多每兩三年就要去一次，看看那里的進展。對于俄羅斯解體以后國有企業的變化，我們也一直非常重視。這些鋪墊為國資委成立后開展工作打下了比較好的基礎。東歐國有企業改革的教訓比較多，我認為很大一個問題是步伐太快。改革需要有個過程，人民要有一個接受的過程，政府對市場也有一個認識過程，認識不清，容易走錯方向。

????國資委成立以后，汲取經驗比較多的是從新加坡財政部全資的淡馬錫。其中一個關鍵是解決了一個我們原來不太清楚的問題，即公司治理結構。淡馬錫下屬 120 多個企業，無一虧損。我第一次和淡馬錫方面的接觸是陪當時的朱金容基總理訪問新加坡。我后來邀請他們到北京來做深入的交流。在公司治理結構方面，國資委成立之后解決的第一個問題就是政企分開，政企合在一起，企業搞不好。第二個就是政資分開，這是從本屆政府開始做的，成立國資委就是實現這個意圖。政府的社會公共管理職能與出資人的職能必須分開。我感覺在這方面，淡馬錫做得比較好。如果沒有這個層次，很難實現政府不干預企業。而現在政府要干預企業很難，因為有董事會擋。政府可以委派董事長，但你這個意圖只能通過你的董事來表達。最后的決策還是要通過董事會少數服從多數來決策。在過去，政府干預企業太容易了，企業負責人不聽話就把你換位子了。所以我的一個觀點是，如果說原來國有企業沒有搞好要究其原因的話，政府要承擔這部分責任。

????歸納起來，權利、義務和責任要相統一，管資產與管人、管事要相結合。這一點，淡馬錫集中管理的經驗和思路很重要。通俗地說，就是誰管資產誰管人，誰管資產誰管事。如果你叫我管資產，而人和事不是我管，我就很難負起責任。回顧四年的歷程可以發現，當時的決定是正確的。過去，我們對于國有企業改革的方向是清楚的，但看不清楚具體的路。而淡馬錫的路是清晰的，對于我們實施改革很有幫助。

????如果我們再回過頭來看教訓的話，對于德國企業改革的教訓，我認為它起點太高，標準太高，代價太大，沒有考慮好社會的接受能力，比如下崗失業的問題到現在都沒有很好解決。我們的國有企業改革中，已經安置和實現再就業的有近 1,600 萬人，而我們 10 年花的錢只相當于德國一年花的錢。

????國資委成立以后，國家沒有出臺任何對于國有企業的優惠政策，業績完全是在市場競爭的條件下干出來的。中央企業的進步也改變了人們的認識，海外首先提出了“新國企”的概念。國外的政、商界要人都來這里了解，中國國有企業的進步是怎么發生的？我想這也算是國資委的一點功勞吧。原來有的人說，國有企業不可能搞好，非私有化不可，現在有人相信了，至少相信國有企業也有搞好的可能性。我們自己的信心也更足了。

????問：您剛才提到國外的政商要人訪問國資委。我看到你曾經接待了比爾．蓋茨。我想知道你們談了些什么？

????答：這些來賓好像都有一個共同的問題：你怎么管理這么多的資產，而且所跨的行業這么多，都覺得有些不可想象。來之前，他們也知道中國國有企業十分龐大，但聽了我的介紹之后，還是感到很驚訝，沒想到中國中央企業的規模這么大。反過來，我對比爾．蓋茨說，我要向你學習。因為迄今為止，中國還沒有一位企業家像他那么有影響力。他的影響力是全球的，而且深入到人們的生活當中。中國也希望培養出一批像他這么優秀的企業家。另外，蓋茨很關心正版軟件的問題，我告訴他，我對中央企業的要求，第一是依法經營。第二是首先使用正版軟件，而且我們軟件的使用量也挺大。中央企業做什么生意都要走正道。第三是成為社會的一個好公民。我們對中央企業要求很明確，所以他用不表示懷疑。我告訴蓋茨，中央提出來要構建和諧社會，同時還希望構建和諧世界。中央企業應該成為一個很重要的力量。蓋茨也很謙虛，我認為他這樣一個企業搞到這樣很不容易，他也認為有很多東西要向中國企業學習，而且希望進一步加強合作。

????問：從您的履歷看，您當過工人。這個經歷對于您現在的管理工作產生過哪些影響？

????答：我是 1968 年大學畢業的，在江蘇省無錫油泵油嘴廠當工人。當時有些人不愿意去當工人，因為在毛澤東時代，大學畢業生要接受工人、貧下中農再教育，但我感到獲益匪淺。比如，我現在講話時官話很少，是因為我能把官話變成自己的話，是別人能夠聽得懂的話。

????五年的工人經歷還告訴我，職工是無辜的，因為他是跟企業領導跑的。一個企業領導一旦決策失誤，企業垮臺，吃虧的首先是工人。在現有的情況下，員工失業對家庭是一個災難性的打擊。所以我往往以這樣的心情來告誡企業負責人，要把你的職工養好，你看這群人，你做決策時就應該慎重。另外，我不愿意說假話。我的工作首先是要把實際情況搞清楚，不能只聽匯報，只有掌握了實情，才有條件去實干，才能取得實效。所以我不管走到哪個崗位，不管時間有多長，哪怕只有一兩年的時間，我都可以無愧地說，那里留下了我的腳印，我絕對不會像流水一樣走過。

????在我作為大學畢業生當工人的時候，我也干過很多崗位，有些崗位連工人都不愿意干，但我毫無怨言。因為我相信，每一個崗位都有無窮的知識，都是人生的積累。我今天能被派到這個崗位來，很重要的是得益于我的這個基礎，就是做事比較實。而且我相信，無論做任何事情，誠實都不會吃虧。我今天當了官，我也不能讓老實人吃虧，所以我一上任就要搞競爭上崗。我們搞的競爭上崗，有 103 個中央企業的高級管理職位面向全社會招聘。這批人中屬于我們后備干部的，有７人，其余全部是社會上招聘來的。如果不搞競爭，這些人不知道走多少后門才能升到這個層次。現在媒體上揭露的買官和賣官行為，主要的原因就是這些人無視老百姓的利益。這些人一旦上臺第一天就要撈錢，要把付出的錢撈回來。這樣一來，有才華的人就出不來。所以在中央企業里，你有才華，我們絕對不會埋沒你，而且體現在薪酬上。在這方面，國資委成立后把中央企業的薪酬標準基本統一了，所以很多人都很支持和贊賞。以往中央企業領導人的薪酬標準都是自己定的，沒有人管。有的人覺悟很高，不好意思給自己加薪，管三、四十萬職工隊伍的總經理，年薪只有６萬元。這樣做的結果是留不住人才。現在中央企業主要負責人薪酬最高的是在香港的中央企業，一年的收入大概有 100 多萬港幣。薪酬解決了，積極性也就高了。中遠公司在澳大利亞的總經理對我說，他以前總感覺是國家欠他，別人拿了上百萬，他就拿幾萬，還得拼死拼活工作。現在他說自己的感覺是欠國家的，起碼要對得起自己的薪酬。

????從我個人來說，我的人生已經挺滿足了。從初中到大學念完，我一直是靠助學金生活的，是國家培養我成才的。

????問：初中學校就有助學金？

????答：是的。因為從小足球踢得不錯，初中以后學校還要留我，但家里比較貧困，所以學校給我助學金比較早。像我們這一類的人，沒有鄧小平的改革開放政策，也不可能到這個大舞臺上來。今天你到了大舞臺，你就要想到更多的一批人，讓他們展現自己的才華。

????問：國資委做出了業績，中央是不是也有一些獎勵？

????答：獎勵主要是精神上的。有人說，在證監會、銀監會、保監會和國資委中，我們的收入最少，因為我們是按公務員的待遇。我的想法是，國資委是一個新成立的部委，不能工作沒做，就先把薪酬水平提起來。我現在一個月全部的收入差不多是 1 萬元。我的觀點是，無論是哪個社會，都會有一層人是要為社會作貢獻，不能講待遇，錢夠用就行。我的孩子已經長大了，也沒有什么負擔。當然，在國家法律政策允許的范圍內，我還是要努力提高國資委職工的待遇。另外，在生活上我也盡可能為職工進行改善，比如把我們的午餐搞得比較豐富，實現科學用餐，現在的早餐也不錯。

????問：最后一個問題，國資委下一步工作的重點是什么？

????答：我們對中央企業的要求是很明確的，就是發揮控制力、影響力和帶動力。我們希望到 2010 年，能誕生 30 到 50 家有國際競爭力的大企業。其中的一個參照就是進入你們雜志編制的《財富》世界 500 強排行榜。目前上榜的中國內地公司有 22 家，其中中央企業有 16 家，在榜上所占的比例還不大。當然，我們首先要求企業要做強，在強的基礎上大不可怕，如果大而不強就很可怕。中石油和國家電網這些公司都有上百萬職工，一旦出現問題影響會很大。另一個重點就是該退出的要堅決退出。我們的目標是到 2010 年將中央企業的數量壓縮到 80～100 家。這一目標沒有變化。

????還有一點，我希望能消除國外的一些顧慮，比如中國威脅論。大企業應該是很有規范的，因為它有很重要的社會責任。所以我們也教育中央企業，走出去要樹立良好的形象。海外對我們有些誤會，覺得中央企業就是政府控制的企業。實際上，中央企業有很多上市公司，在內地市場上市的有 201 家，香港有 68 家，在美國有 14 家，主要資產在上市公司，只有在集團這個層次上是獨資的。集團的功能已經演變成控股公司和投資公司的職能。我認為中央企業的市場化程度已經很高了。這個誤會不消除，就會產生不好的影響。比如中海油收購美國優尼科公司的問題。中海油是市場化程度最高的中央企業，它所有的資產都上市了，是個完完全全的公眾公司。海外要我們加快市場化步伐，但恰恰把中國的公眾公司一棍子打下去了，我說我都不知道往哪里走了。所以，國資委也要加強這方面的工作，讓世界對中國的大企業有一個更全面和正面的了解。既然中國歡迎《財富》世界 500 強公司到中國來，那么我們也希望世界能相信中國的大企業也是可信賴的伙伴。何謂中央企業？

????中央企業是指屬于國資委監管范圍的非金融類中央所屬企業，國資委代表國家履行出資人的職責。中央企業目前有 157 家，大多處于事關國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，承擔中國幾乎全部的原油、天然氣和乙烯生產、絕大部分的電信服務、航空航天、發電供電、民航和水上運輸、船舶和汽車制造，以及高附加值的鋼材生產。2006 年，中央企業的資產規模超過了 12 萬億元，全年上交稅金約一萬億元，占國家財政的四分之一。

????李榮融的一天

????李榮融每天早上 6:40 起床，7:40 離家上班，下班通常是在晚上 18:30，每天工作近 11 個小時。批閱文件和開會是他一天中重要的工作。在過去的一年里，李榮融批復了 4,166 份文件，平均每個工作日 27 份文件。據國資委的人說，國資委的會不多，持續時間也不長。但李榮融說“開一小時的會，我至少要花 6 個小時來準備，目的就是不讓參會的人失望”。另外，李榮融每年大約有兩個月時間用于出差。

????工作之余，李榮融主要是閱讀書報，上網瀏覽新聞，以及剪報，看到報紙上有用的內容就剪下來，加上標題保留起來，“講話的時候用一用效果很好”。他的另一愛好是聊天。他認為和不同的人聊天很長知識。李榮融原來的一個司機和他講過一件事，說現在的年輕人賣冰棍跟以前守在某家電影院門前賣冰棒的老太太不一樣。年輕人會先去買張報紙，把好看的電影的放映場次搞清楚，然后一家一家按照順序去賣，電影開場前他到，電影開場了他就跑到下一個電影院去賣，所以老太太賣冰棒，一天只賣一箱，小伙子能賣 6 箱。之后，李榮融經常在開會時將計劃經濟比喻成老太太，市場經濟的代表就是那個小伙子。節假日，李榮融會去市場轉一轉，了解行情和物資供應，還有居民的消費信心。他說，中央企業在這方面的責任很大，需要密切掌握經濟和社會的動態。

????李榮融有時也看電視，除了新聞，主要是看體育比賽。他小時候受過足球的專業訓練，踢球獲得的獎學金幫助他完成了中學和大學學業，所以對足球的愛好一直保持至今。可以理解，在和記者談起中國足球時，他難免傷心。對體育的愛好，在李榮融的領導方式上也有所體現。比如，他最出名的一句話就是“不在狀態就換人”。在他看來， 一個球員在場上晃蕩，做教練一眼就能看出來。有些國企老總已經不在狀態，如果不把他換下來，他不但不把球往前踢，還會往自己門里踢。他有時還這樣告誡企業老總：真正優秀的選手一是自己少失誤，二是要抓住對手的失誤，哪怕是抓住一次，也許你就勝利了，這就是足球中的 1:0。