????作者：Stephanie N. Mehta

????各公司別再一味追尋一勞永逸的新技術——還是要聽聽外面的聲音。

????德勤領先創新中心（Deloitte Center for the Edge）的一項新研究勾勒出了一幅不祥的圖景：美國企業的勞動生產率雖然持續攀升，但資產收益率卻下降到1965年水平的四分之一。

????該中心聯合主席及研究成員之一約翰?哈格爾三世（John Hagel III）指出，不僅是成熟的企業，商業領域所有部門都出現了下滑。他向《財富》表示：“總的來說，各個行業都出現了資產收益率下降。”

????哈格爾和其他研究員還在撰寫后續研究，為扭轉這種下降趨勢提出一些詳細的措施。但哈格爾也透露了一些初步的看法，其中有兩個觀點引人注意：一、各個公司要打消尋找突破式創新的念頭；二、各個公司要想方設法利用新的信息流。

????哈格爾稱，美國公司在進行創新時，專注于本壘打——即大張旗鼓的發明，立竿見影地創造出數億美元的收益，改變整個行業。換句話說，就是指蘋果公司（Apple）iPod那樣的產品。

????但哈格爾也指出，就算是iPod也并不是蘋果公司一夜之間的重大突破，實際上iPod來源于一個叫做PortalPlayer的公司。該公司花了數年時間開發一種數碼音樂播放器的操作系統，然后才與蘋果公司在iPod上進行合作。

????就本壘打的思維模式，哈格爾給出了一種解釋：在20世紀，各個公司的運作結構和成本結構要求它們在產品和創新方面必須取得重大成功，從而迫使它們追求重大突破。

????但哈格爾認為，更快更小的突破也許最終可以產生同樣的效果，他說：“我們總是低估頻率高、漸進式創新的價值，但實際上，這種創新久而久之會變成突破。”

????新的信息來源

????哈格爾的另一個改進措施：從不同的新來源獲取信息，同時要求企業轉變思維方式。

????德勤的研究《2009變換指數》（The 2009 Shift Index）事實上分析了衡量企業變化的三種指標。“流動指數”旨在分析所謂知識流（公司信息的流入和流出）的價值。

????哈格爾認為各公司傾向于關注內部信息流和鄰近信息流：來源于公司內部的信息，以及從供應商、消費者等鄰近來源搜集信息。

????但是，為了保持競爭力，美國公司就必須采用新的信息搜集模式——這一重大轉變本身就要求公司進行創新。哈格爾舉例說，公司起碼要弄清哪些信息值得搜集，哪些信息毫無幫助。

????哈格爾對印度和中國的企業進行了廣泛研究，他認為，美國公司高管可以學習這些新興市場的企業運作模式。哈格爾以香港利豐集團（Li & Fung Group）為例，指出這家中國大型集團企業多渠道獲取信息，并有效地加以運用。

????該集團的業務之一是服裝生產，但并沒有成為零售客戶的一站式綜合制造商，而是召集多個承包商來完成特定項目，項目完成后，各承包商打道回府。

????通過利用各承包商（包括目前沒有參與項目的承包商），利豐集團可以更加全面地把握整個行業，令那些僅從直接供貨商獲取信息的競爭對手難以望其項背。

????哈格爾說，利豐創立之初從原料制造商獲取信息，然后再把信息傳遞給服裝設計客戶。

????而如今，各個公司需要重新思考搜集信息的模式，從而利用所有最重要的直接信息和間接信息。

????而要做到這一點，很可能不需要什么突破式創新。