????這家日用消費品巨頭已總結出行之有效的方法來培養頂尖人才

????作者：Mina Kimes

????當寶潔（Procter & Gamble）全球業務部總裁蘇珊?阿諾德（Susan Arnold）于3月份宣布她將離職時，一個問題浮出水面：還有誰有可能接替執掌寶潔多年的CEO雷富禮（A.G. Lafley）呢？

????接他的班絕非易事。雷富禮自2000年掌舵寶潔以來，銷售額增長了110%，達到840億美元；利潤額幾乎達到以前的3倍，至120億美元。雷富禮還未揭曉自己的接班人，但他似乎并不擔心。在辛辛那提的辦公室接受《財富》采訪時，他說，“如果下周我乘坐的飛機失事了，第二天早上就會有人接替我的位子。”

????雷富禮之所以如此自信，是因為寶潔有一個嚴格的名為“內部培養領導項目”。該項目會追蹤每個經理的工作表現，保證他們能勝任下一個職位。雷富禮說，在寶潔最高的50個職位中，每一個職位都有三個候選人備選。

????這個計劃成功的因素之一：忠誠。雖然公司沒有嚴格規定不準雇傭公司外的員工，但是寶潔很少這么做。“我們從內部選拔，這才是我們最主要的人才庫，”雷富禮說。首席運營官鮑勃?麥克唐納（Bob MacDonald）說，那些從內部選拔的員工總是成長很快，而其他公司讓獵頭去挖人才，有一半都是失敗的。“我們說的是一個值得信賴的體系。”麥克唐納表示。

????商學院的畢業生也要從底層做起，這是在公司里成為Proctoid（在隨后的階段，只有不到5%的雇員來自企業外部）的主要渠道。一旦招聘開始——今年在60萬名申請者中，只有2700人能最終勝出——要基于自己的目標和公司的需要選擇職業道路。

????如果一個年輕有為的品牌助理想成為首席運營官，寶潔會盡可能多的給他機會去體驗。公司可能會讓他去做卡思卡特（Cascade）洗滌劑的助理經理。隨后，他可能在加拿大負責洗衣店的產品，最終掌管整個東北亞的業務。（這是從鮑勃?麥克唐納的簡歷中節選的部分，看起來就好像寶潔產品的購物單。）“如果你能夠培訓員工在不同的國家和業務領域工作，你就能積累一個豐富的人才庫，”寶潔人力資源負責人莫希特?納格拉斯（Moheet Nagrath）說。

????公司為13.8萬名員工建立了一個綜合數據庫，就像一個龐大的“星群”，對其中每顆“星星”的月度和年度能力審核進行追蹤。在這個過程中，Proctoid們在一起討論他們的商業目標、下一個期望的職位以及他們在培訓其他員工時所作的工作。當職位有空缺時，比如說，在一個東歐國家有個空缺，納格拉斯就可以根據工作表現審核列出那些能勝任的員工。“我們可以在一個小時之內找到人填補這個空缺，”雷富禮說。“這就是我們這個系統的妙處。”

????辛西亞?羅恩德（Cynthia Round）現在是聯美（United Way）的執行副總裁，曾在上世紀70年代和80年代任寶潔的品牌經理。她說，寶潔的方法可以建立一個反應快速高效的團隊。然而，從內部提拔會產生一種狹隘的文化。羅恩德說：“你會覺得自己是在一個俱樂部。缺點是大家的思維比較一致。”

????雷富禮會親自督察最高層的150名雇員的發展，麥克唐納負責校園招聘。所有的主管都在培訓中心授課，負責在為期一周的“培訓學院”為要接受新職位的員工提供培訓。該培訓中心離雷富禮的辦公室只有幾步遠。

????愿意為他人提供培訓的態度決定了最后誰能升職：如果你的直接報告沒準備好，那就說明你自己也沒準備好。“一個不善于促成其他員工發展的經理無法吸引最好的人才（加入其團隊），”納格拉斯說。“內部聲譽是非常重要的。”

????這對下一次的升遷也很重要。