????跨國公司威科集團試圖在中國組建銷售隊伍，但遇到了攔路虎。

????作者：Stephanie N. Mehta

????幾年前，出版和信息服務公司威科集團（Wolters Kluwer）決定試圖在中國進行銷售，該公司認為中國成長中的工商界將是其針對律師、會計師和保險從業者等專業人員所生產內容的成熟市場。不過這家總部位于阿姆斯特丹的公司后來發現，尋找向企業銷售其專業產品的本土銷售人員十分困難。

????威科集團CCH亞洲部門的執行董事馬特?蘇利文（Matt Sullivan）回憶道：“沒有現成的銷售人員可雇傭。尋找優秀的人才極其具有挑戰性?！?/p>

????波士頓咨詢公司（The Boston Consulting Group）位于北京的資深合伙人克利斯多夫?內特斯海姆（Christoph Nettesheim）表示，威科集團在中國的經歷并非與眾不同。許多跨國公司在中國銷售不佳都是因為沒有足夠的合格人員可供挑選。確實，盡管中國近年來經濟大為增長，中國尚未形成強有力的銷售文化。中國是有銷售人員，但他們大都服務于零售環境內的消費者子市場。而且迄今為止，中國的年輕人很少將企業的銷售部門看作成就事業或是上升至管理層的地方。

????威科集團亞太區總裁兼首席執行官大衛?蘭珀特（David Lampert）表示，該公司原本期望雇傭擁有5年至10年經驗的銷售人員，該公司在其他亞洲市場以及澳大利亞和新西蘭都是這么做的。不過，蘇利文于2005年搬到北京組建中國公司，他發現擁有這樣經驗的中國人少得可憐，盡管當時企業對于頂級銷售人員的需求正在激增。

????威科集團迅速意識到，假如希望在中國獲得成功，它首先需要重新考慮招聘問題。威科集團決定自行培養銷售隊伍，挑選堅持不懈的年輕人，這些人通常基本不具備銷售經驗。

????因此，威科集團于去年開始實施一項嚴密的計劃，該計劃旨在對新雇員就企業對企業銷售的基本技能進行輔導。該體系部分基于威科集團在全球各公司所采用的標準化銷售方法。但蘇利文和蘭珀特很快意識到，他們需要根據本土市場對典型的訓練計劃——和銷售方法——稍作調整。

????首先，培訓師在中國需要將整個過程放慢。在馬來西亞和新加坡等市場被一筆帶過的那些課程，在中國該公司需要講解得更為細致，有時還需再三講解。蘇利文還在培訓課程中增加了角色扮演和互動的比重，以給這些準銷售人員更多練習介紹和推銷技巧的機會。

????職員完成培訓后，蘇利文發現讓他們結伴進行銷售拜訪很有幫助。的確，威科集團在中國銷售團隊采取了特別以團隊為中心的方法，這明顯體現在銷售人員的薪酬分配方式上。蘇利文表示：“在其他國家，我們沒有費心設計團隊激勵。在中國，傭金中很大一部分是基于團隊表現。”

????團隊方法促使經驗更豐富的銷售人員輔導新人，這還帶來一個意料之外的好處，即促進了招募新人。威科集團的銷售人員希望自己的朋友加入，這樣他們不僅能共事，而且當團隊業績出色時，他們可以分享經濟好處。

????蘇利文表示，威科集團努力招聘和培訓職員是值得的。該公司目前在中國的全職銷售人員超過30名，而在2005年僅有兩人。當與湯姆森（Thomson）和律商聯訊（Lexis/Nexis）等競爭對手爭奪同樣的客戶時，銷售人員是威科集團的競爭優勢；它也將幫助該公司平安度過中國可能出現的發展放緩。

????確實，波士頓咨詢公司的內特斯海姆表示，那些已經在本土建立起強有力品牌和聲譽的全球化公司最容易在中國招募到最優秀、最聰明的銷售人員。他說道：“中國雇員很關注職業發展，他們希望效力于優秀的公司，因為這會給他們的簡歷增色。”

????要說到銷售技巧，中國不太擅長，不過蘇利文表示，他很享受看著新入行的銷售人員迎頭趕上。他說道：“看著他們發展自身技能，就好像看著一組花朵綻放的慢速拍攝照片。帶著正確的態度加入我們公司的那些職員，其發展之快為我前所未見?！?/p>