????馬龍的威權(quán)在 2006年受到了考驗(yàn)。有消息說，BP在阿拉斯加的管道存在更多腐蝕問題。馬龍關(guān)閉了半個普羅德霍灣油田，替換數(shù)英里長的正在腐朽的輸油管。這是美國最大的一塊油田。唐熙華當(dāng)時(shí)作為勘探主管，有權(quán)過問油田業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)他正在海上航行，無法取得聯(lián)系。他回來后勃然大怒，因?yàn)闆]人在這個重大問題上同他商量。但布朗支持馬龍。

????太陽王經(jīng)歷了這么多災(zāi)難，耗費(fèi)了數(shù)十億美元，仍然屹立不倒。讓他倒臺的是一個相對不重要的錯誤：他在法庭上撒謊，試圖阻止英國的一家緋聞報(bào)紙刊發(fā)一篇披露他私生活的文章。他從前的同性情人、27歲的杰弗·切瓦利埃（Jeff Chevalier）把自己的故事賣給了這家報(bào)紙。在一次根據(jù)英國嚴(yán)格的新聞法舉行的法庭閉門論戰(zhàn)中，布朗虛假地描述了兩人關(guān)系的開始。他聲稱，他們在倫敦的一個公園慢跑時(shí)相遇。實(shí)際上，二人是通過一個陪侍服務(wù)公司Suited and Booted認(rèn)識的。這一欺騙行徑促使法官在2007年5月批準(zhǔn)發(fā)表這篇報(bào)道，也令BP董事會接受他的立即辭職。

????雖然是丑聞促使布朗離職，但董事會已經(jīng)宣布他的繼任者。時(shí)任董事長的薩瑟蘭說：“唐熙華是不二人選。”

聚焦安全

????BP的新首席執(zhí)行官一上來就表現(xiàn)出沒有前任那樣的帝王之氣。唐熙華對高調(diào)做秀毫無興趣。從當(dāng)上首席執(zhí)行官到2010年4月的頭35個月里，他僅接受了幾次采訪。他不喜歡和媒體打交道，也從未表明他擅長此道。很快，這將成為他的一個明顯的弱點(diǎn)。唐熙華也沒有看到布朗積極參與政治和社會活動的價(jià)值。他削減了BP的政府關(guān)系員工，公開抱怨公司“雇了太多用來拯救世界的人”。唐熙華把布朗放在總部的現(xiàn)代藝術(shù)品全部換成了煉油廠和鉆井平臺上身穿工服的工人照片，為的是傳遞這樣的信息：BP是干實(shí)業(yè)的公司，不是“投資銀行”。

????布朗通過瘋狂的并購交易改變了BP，唐熙華要聚焦于正確地管理好它們。他向董事會承諾了一個新的口號：“默默地管理”（Silent Running）。

????第一步——實(shí)際上是唐熙華從董事會那里得來的授權(quán)——是對安全作出承諾。這當(dāng)然就意味著要避免任何災(zāi)難。上任數(shù)月后，唐熙華做了第二個承諾：大幅增進(jìn)BP“糟糕”的利潤。他決心彌補(bǔ)與殼牌80億美元的“利潤差距”。這當(dāng)然意味著削減預(yù)算。

????唐熙華知道，昂貴的安全成本與利潤之間存在沖突。在被任命為首席執(zhí)行官一個月前，他在給員工的一條信息中宣布，BP管理層有“少花錢多辦事的美德”。他解釋道，“‘少花錢多辦事的口號’是說，我們靠90%的資源就能100%完成任務(wù)。有些時(shí)候可以做到這一點(diǎn)，但需要我們有出色的判斷力和智慧。如果沒有，我們就麻煩了。”

????在新首席執(zhí)行官看來，他能做玩轉(zhuǎn)這兩種矛盾的要求。唐熙華認(rèn)為，他接過來的公司效率低，而且過于復(fù)雜，他能夠通過砍掉層層疊疊的官僚機(jī)構(gòu)節(jié)省數(shù)十億美元，并且讓公司運(yùn)行得更好。2007年，他宣布了一項(xiàng)重大的重組計(jì)劃，其中包括削減超過5,000個工作崗位，同時(shí)堅(jiān)持加強(qiáng)一線的技術(shù)專家力量。

????唐熙華以布朗從未有過的方式介入安全事務(wù)。他聘請了一位安全教練，教他如何在巡視現(xiàn)場時(shí)提出嚴(yán)厲的問題。身為首席執(zhí)行官，他親自主持BP的風(fēng)險(xiǎn)委員會，還分批讓高管去上“運(yùn)營學(xué)校”，這是BP在麻省理工學(xué)院新設(shè)立的一個科目。高管在那里參加為期兩周的研討會，學(xué)習(xí)如何更好管理他們的業(yè)務(wù)和處理風(fēng)險(xiǎn)。課程包括對得克薩斯城煉油廠事故的案例研究。

????那里傳授通行的工藝安全課程：安全措施必須定型，并且嚴(yán)格執(zhí)行；必須采取多重保險(xiǎn)措施防止事故；更改正在實(shí)施的操作計(jì)劃很危險(xiǎn)；堅(jiān)決消除異常情況；出現(xiàn)小事故是大災(zāi)難條件成熟的警示；長期未發(fā)生災(zāi)難將滋生驕傲情緒，使人忘記恐懼。

????唐熙華新政的核心是一項(xiàng)名為“操作管理體系”（Operating Management System）的大計(jì)劃，簡稱OMS。即使到了今天，唐熙華還稱OMS是“我的最長久的遺產(chǎn)”。單從文字上看，這項(xiàng)計(jì)劃值得稱道的地方很多。和埃克森公司在瓦爾德茲號（Valdez）外溢事故所做的成功做法大體一致，OMS旨在將安全融入操作的每個環(huán)節(jié)。理論上，所有員工都要對安全負(fù)責(zé)。全面落實(shí)OMS是個費(fèi)時(shí)數(shù)年的重大任務(wù)。唐熙華視之為一種架構(gòu)，可以鑒別并糾正整個BP公司在運(yùn)營過程中出現(xiàn)的缺陷，并最終預(yù)防災(zāi)難。

????確實(shí)，正是OMS體系讓BP找出墨西哥灣采油業(yè)務(wù)中存在的重大不足。它在2008年12月的戰(zhàn)略計(jì)劃中確定了“6個優(yōu)先處理的缺陷”。第一個要優(yōu)先處理的是：緩解嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃稱，“存在眾多風(fēng)險(xiǎn)工藝，十分復(fù)雜和棘手，無法有效管理。”一張圖表指出，在解決這些問題時(shí)，出現(xiàn)一個失誤，就可能導(dǎo)致“多人受傷或死亡”、“重大環(huán)境破壞”、“災(zāi)難性的設(shè)備損失”和“企業(yè)聲譽(yù)受損”。2010年1月，BP在這個海灣的團(tuán)隊(duì)完成了一項(xiàng)本應(yīng)能解決這些問題的計(jì)劃。

????可是，僅僅過了3個月，就發(fā)生了這樣的“災(zāi)難性損失”，原因之一是OMS自身就有缺陷。總統(tǒng)委員會的一位調(diào)查人員說，OMS在將工藝安全融入規(guī)劃階段方面做得很好，但它缺乏指導(dǎo)操作中決策的有效程序。

????證明OMS沒有解決BP的工藝安全問題的最有力證明，或許是公司繼續(xù)碰到麻煩，而且麻煩就出現(xiàn)在核查最嚴(yán)且最有動力去改善的地方。2009年，美國聯(lián)邦職業(yè)安全和健康管理局（Occupational Safety and Health Administration，OSHA）向BP提出了創(chuàng)紀(jì)錄的罰款，原因是BP未能減少曾被提及的在得克薩斯城的風(fēng)險(xiǎn)。OSHA還引證說，BP有數(shù)百起新的“蓄意”違犯安全法規(guī)事件。[據(jù)公眾誠信中心（Center for Public Integrity）統(tǒng)計(jì)，自2007年6月至2010年2月，BP出現(xiàn)了829起類似的煉油廠違規(guī)。其他同行業(yè)公司總共有33起。] 2005年爆炸后，又發(fā)生了3起死亡事件。