????唐熙華在南美的挫折并沒有延緩他的高升，令一些同事給他起了個(gè)外號(hào)：“不粘鍋托尼”。他11年里干過7個(gè)崗位。2000年，43歲的唐熙華被任命為BP的財(cái)務(wù)主管，這已經(jīng)不屬他的專業(yè)范圍。但這是一個(gè)布朗本人擔(dān)任過的職務(wù)，是為日后高升做準(zhǔn)備。2003年，唐熙華進(jìn)入BP董事會(huì)，并當(dāng)上了勘探和生產(chǎn)首席執(zhí)行官，坐上公司第二把交椅。前地質(zhì)學(xué)家理查德·胡巴德（Richard Hubbard）說：“約翰已經(jīng)選定托尼做他的當(dāng)然繼承人。”

????事實(shí)上，布朗爵士并不想把工作交給任何人——至少不想很快移交。公司宣布他將在2008年12月60歲時(shí)退休。但布朗想完成最后一單宏偉交易，讓BP成為世界最大的石油公司。他開始與殼牌交換并購的想法，卻遭到公司董事會(huì)否決。時(shí)任董事會(huì)主席的彼得·薩瑟蘭（Peter Sutherland）說：“那樣做將是一場災(zāi)難。”薩瑟蘭現(xiàn)任高盛國際公司（Goldman Sachs International）董事長。

????在一些董事看來，BP還沒有消化它之前并購的業(yè)務(wù)。他們擔(dān)心布朗操之過急，難以削減成本和發(fā)揮這些交易帶來的協(xié)同效應(yīng)。前董事、布朗的重要副手之一約翰·莫格福特（John Mogford）說：“人們普遍覺得，他們跑得有點(diǎn)快。布朗把BP帶得太遠(yuǎn)，他既不回頭，也不向下看，總在不停地尋找下一個(gè)目標(biāo)。下一個(gè)目標(biāo)又要比上一個(gè)更大。”

不能容忍的風(fēng)險(xiǎn)形勢

????多年來，BP一直在為發(fā)生災(zāi)難做準(zhǔn)備。一位高管被安排全天接聽任何地方在出現(xiàn)緊急情況后向倫敦報(bào)警的電話。來自蘭德公司（Rand Corp.）的顧問訓(xùn)練管理層如何應(yīng)對，并將災(zāi)難現(xiàn)場演示出來，表演通常持續(xù)兩到三天。有個(gè)場景是油輪在馬六甲海峽擱淺；在另一個(gè)場景中，BP面臨災(zāi)難性的海上井噴事故。隨著設(shè)計(jì)好的劇情逐步展開，會(huì)有演員扮成質(zhì)問的記者，出現(xiàn)在高管家門前的臺(tái)階上。

????2005年3月23日，BP發(fā)出了真實(shí)的危機(jī)信號(hào)：得克薩斯城煉油廠著火了。該廠位于加爾維斯敦附近，是BP最大、問題最多的煉油廠。一個(gè)生產(chǎn)可燃汽油添加劑的容器因溫度過高造成液體外溢，被一輛皮卡的回火點(diǎn)燃，形成了一片蒸汽云。這次爆炸導(dǎo)致15人死亡，180人受傷，是美國10年來最嚴(yán)重的工業(yè)事故。

????BP從阿莫科公司接過來的這家煉油廠已有71年歷史，年久失修，安全措施長期得不到升級。然而，在BP于1999年接管后，倫敦總部卻要求工廠削減25%的預(yù)算。化學(xué)物質(zhì)釋放和小型火災(zāi)在這家工廠成了家常便飯。在那次爆炸前的30年，得克薩斯城煉油廠發(fā)生過23起死亡事故，單在2004年就有3起。BP管理層收到過大量警示。安全審計(jì)和報(bào)告提醒公司，工廠已經(jīng)處于“徹底破敗狀態(tài)”，顯示出“不能容忍的風(fēng)險(xiǎn)形勢”，提出了再次發(fā)生“重大現(xiàn)場事故”的可能性。爆炸前一個(gè)月，工廠的經(jīng)理向BP全球煉油主管展示過死亡者的幻燈片。

????多年來，BP一直在自夸它的安全紀(jì)錄，強(qiáng)調(diào)造成停工一日以上的失誤、掉落和車輛事故的數(shù)量在大幅下降。（這是行業(yè)和行業(yè)監(jiān)管者都密切跟蹤的一項(xiàng)數(shù)據(jù)。）在布朗領(lǐng)導(dǎo)下，BP制定了一套眼花繚亂的規(guī)則來提升自己的紀(jì)錄，比如禁止邊開車邊打手機(jī)，下樓梯必須抓著扶手，不能拿著沒有蓋子的咖啡杯。在向高管發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，要考慮這些人身安全標(biāo)準(zhǔn)的因素。布朗說，BP在并購阿莫科后大幅削減了工傷比率。他說：“得克薩斯城的悲劇是，它做得不夠好。”

????但BP在人身安全方面的成就掩蓋了在工藝安全上的失敗。在能源行業(yè)，工藝安全通常就是保證一件事：讓碳?xì)浠衔锎粼诠艿篮凸拮永铩?zāi)難發(fā)生的原因并非是管子砸了某人的腳，或是誰的頭被碰到了。它們起源于做事的方法有缺陷，積累了風(fēng)險(xiǎn)。

????在美國化學(xué)安全委員會(huì)的要求下，BP任命了一個(gè)藍(lán)帶級專家小組，由前國務(wù)卿詹姆斯·貝克（James Baker）主持，考察得克薩斯城和其他美國四家煉油廠。小組發(fā)現(xiàn)，BP“缺乏操作紀(jì)律，容忍嚴(yán)重偏離安全操作實(shí)踐的行為，對工藝安全風(fēng)險(xiǎn)明顯自以為是”，結(jié)論是布朗“權(quán)力分散的管理體系和創(chuàng)業(yè)文化”降低了“安全問題”的重要等級。比如，BP的全球安全主管僅向布朗的助理匯報(bào)工作。化學(xué)安全委員會(huì)在自己長達(dá)341頁的報(bào)告中提出了另一個(gè)主要因素：公司的成本削減。

????在爆炸的善后工作中，布朗發(fā)誓防止災(zāi)難再次發(fā)生。可得克薩斯城工廠不是他看到的唯一事故。僅僅過了4個(gè)月，BP在墨西哥灣新的大型生產(chǎn)平臺(tái)“雷馬號(hào)”（Thunder Horse）差一點(diǎn)在颶風(fēng)中沉沒。當(dāng)時(shí)，他們急于完成這座投資10億美元的平臺(tái)，裝反了一個(gè)閥門，結(jié)果讓壓載罐進(jìn)了水。檢查還發(fā)現(xiàn)了其他劣質(zhì)工藝。修復(fù)工作將耗資數(shù)億美元，并使雷馬號(hào)在三年內(nèi)無法投入使用。

????接著，2006年3月，BP在普魯?shù)禄魹车妮斢凸艿栏g，造成26.7萬加侖原油泄漏，這是阿拉斯加北坡（North Slope）最嚴(yán)重的一次石油外溢。事故起因于公司沒有適當(dāng)?shù)販y試和清理老化的輸油管。（BP最終支付3.73億美元和解費(fèi)用，用于解決由輸油管泄漏、得克薩斯城爆炸以及另一起不相關(guān)的操縱丙烷市場所引起的刑事和民事指控。公司承認(rèn)犯有重罪和輕罪，簽署了延遲判決協(xié)議，同意接受三年的緩判期。它還將支付21億美元，解決4,000起得克薩斯城個(gè)人傷害案件。）

????由于來自美國的批評增加，布朗引進(jìn)了一位人脈廣泛、能保證提供政治掩護(hù)的美國人。新任BP美國公司董事長鮑伯·馬龍（Bob Malone）是土生土長的得克薩斯州鄉(xiāng)村人，也是BP的老員工。布朗形容他為“我的人體盾牌”。馬龍上任后，BP成功地奉行它的標(biāo)準(zhǔn)事故善后程序：承認(rèn)錯(cuò)誤和打開支票簿，但堅(jiān)決否認(rèn)公司存在系統(tǒng)性的問題。布朗單方面授權(quán)馬龍，無論在美國的什么業(yè)務(wù)，只要安全方面一有風(fēng)吹草動(dòng)就關(guān)閉。