????他們提到的那位經理否認自己知道這件事。但是很顯然，這位經理承認在質量檢測部門存在道德問題，并且把責任推給了另一位管理者。還有其他人說，于6月30日離開的部門主管鮑勃·米勒應該承擔最終責任。[米勒的律師羅納德·萊文（Ronald Levine）在一封電子郵件里寫道：“鮑勃·米勒為麥克尼爾公司效力了很長時間，也非常辛苦。他全力以赴地致力于維護和改善公司的質量流程，從來沒有辜負那份信任。”]

????無論究竟是誰的錯，對質量問題的忽視愈演愈烈。《財富》獲得了一份寫于2007年8月21日的內部備忘錄，其內容令人觸目驚心。上面寫道：“每個工作中心存在操作錯誤的百分比都相當高”。公司還發現，質量管理團隊“幾乎沒有付出任何努力”來分析自己的工作流程。這個團隊沒有根據檢驗結果采取適當的措施，而且在證明自己對缺陷的取樣時間和方式的合理性時，“幾乎沒有說出什么”合理理由。任何一個看到這份報告的人——據參與起草這份備忘錄的一位員工說，它至少曾被送達到米勒這樣高的級別——都會明顯地發現，一系列嚴重的問題正在醞釀之中。但是，麥克尼爾公司的高管們卻把注意力集中到了其他事情上。

????為了擺脫銷售額和利潤增長緩慢的局面，2006年底，強生公司開始探索增長的機會。它斥資166億美元收購了輝瑞公司的消費者健康保障事業部。這個事業部生產李施德林、Sudafed和苯海拉明。這次收購帶來的最大收獲之一，就是有機會把仙特明作為非處方藥推出，而它以前是一種抗過敏的處方藥。另一個機會是：輝瑞集團與麥克尼爾合并后，每年能夠節約5億到6億美元成本。

????合并使麥克尼爾公司的定位發生了顯著的變化。它以前從事的是制藥業務，而合并后，與輝瑞集團一道被整合為強生公司的消費者產品業務單元，主管是科琳·戈金斯。以前的高層管理者說，制藥事業部和消費者產品事業部的區別在于文化和財務兩方面。“制藥事業部的人明白，有一些（制度上的）要求是必須服從的，公司的投資金額必須能夠使我們達到這樣的要求。”一位前高管說。而消費者事業部的業務更依賴于營銷，或者像一位麥克尼爾公司的前董事所嘲諷的那樣，靠“欺騙和蒙蔽”。大概最鮮明的就是利潤率上的差異。消費者產品事業部的公司，利潤率都在10%左右，而麥克尼爾的利潤率是這個數字的兩倍多。

????合并之后，戈金斯立刻把不同公司的職能集中起來，包括麥克尼爾公司。結果，麥克尼爾公司各部門的主管，包括質量部門、研發部門和采購部門，都要向強生公司消費者產品事業部的主管匯報。“結果，所有龐大的矩陣都向同一個地方聚攏，也就是她那里。”一位以前的員工說。“她希望事無巨細地控制決策。”以前的高層管理者都把戈金斯形容為一個愛管雞毛蒜皮小事的管理者，那些小事總是讓她抽不出時間來處理更重要的事情。例如，作為一個價值160億美元的業務單位的主管，她會定期瀏覽強生公司在報紙的周末版上投放的廣告，然后如果她認為廣告制作有失水準，就會痛批相關負責人。（“科琳·戈金斯擔任強生公司消費者產品事業部的主管已經25年了，”強生公司的一位發言人在一封電子郵件里寫道，“她總是把消費者的健康和福祉放在首位。”）

????麥克尼爾公司的員工對于失去獨立的地位感到很惱火。這不僅僅關系到自尊心的問題，現在負責消費者事業部的新老板正打算削減麥克尼爾公司的支出，以便能夠達到利潤率目標。以前的員工們說，戈金斯試圖壓縮每一項成本，而且她的管理團隊也非常依賴麥克尼爾公司來實現削減成本的任務，因為它的利潤率很豐厚。“公司給我定的節約目標簡直令人難以置信，聞所未聞。”一位前高管說。“削減率高達25%~30%。”另一位高管估計，合并以后，麥克尼爾公司的利潤率提高了5~6個百分點。（麥克尼爾公司聲稱，與2006年相比，其2009年在質量控制方面的支出提高了。）

????曾在麥克尼爾公司任職的人說，因為消費者產品事業部的高級管理者沒有制藥行業的經驗，他們提出了一些非常不合理的運營成本削減措施。一位副總裁還記得曾與戈金斯下屬的某位管理團隊成員發生齟齬，他們在爭論究竟要花多少成本才能把輝瑞集團的產品線轉移到麥克尼爾在福特華盛頓的工廠，這可是一項受到嚴格管制的艱苦工作。“要完成類似這種產品的轉移，正常的成本大概是每種產品60萬美元。”他說。“可是那些家伙說，‘這種方法成本太高了。只要25萬美元就可以搞定。’”他還說，麥克尼爾公司的員工都知道，要達到這個目標幾乎是不可能的，除非把事情搞得一團糟。但是，他們害怕被解雇，所以必須完成任務。

????同一年，也就是2007年，強生公司宣布要在整個公司辭退4,000多人。據以前的員工說，受到影響最大的部門之一就是公司的執行隊伍，而這個“特殊武器部隊”（SWAT）的任務就是讓質量控制隊伍有序工作。我們可以從福特華盛頓所在的懷特馬什鎮的稅收報告上看到，從2005年到2009年，麥克尼爾公司在該鎮的雇員人數銳減了32%左右。員工們說，裁撤人員最多的層面就是工廠。由于生產員工大幅減少，設備預算也明顯縮水，出現了越來越多的錯誤。密封圈爆炸，金屬機床出現故障，流程癱瘓。“那些員工要承擔的工作太多了。人手總是不足，行動總是滯后于計劃。”一位以前負責質量管理的員工說。“他們大概有十件事情要做，但只安排了兩個人。”

????“整個變化給人帶來的壓力很大。”她補充道。“公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。要讓事情看起來很完美，并且盡可能迅速地完成它。”