????強生公司能否實踐韋爾登的承諾，還有待觀察。很顯然，問題已經出現了很長一段時間，而就像韋爾登自己說的那樣，這些問題讓人們對強生公司的定位核心產生了質疑。我們采訪了30多位強生公司和麥克尼爾公司以前的雇員，他們大部分人都要求不要公開自己的名字，因為他們仍然要在制藥行業工作。這些采訪表明，在過去十年，公司一直發生著變化。他們描述了一家分公司（麥克尼爾）的文化是怎樣發生徹底變化的；以及隨著錯誤不斷被忽略，一個質量保障部門是怎樣崩潰的——某些以前的雇員說，有時是故意被忽略的。

????他們還揭發說，雖然強生公司吹噓自己分散化的組織結構（它擁有大約250個分支機構），但戈金斯努力讓麥克尼爾公司更靠近母公司的運營軌道，這實際上使問題更加惡化。尤其是，強生公司收購了輝瑞公司（Pfizer）的消費者健康保障業務，并把麥克尼爾公司從強生旗下受到嚴格監管的制藥業務部門變成了以市場為導向的消費者產品業務部門，這產生了災難性的后果。一位曾任麥克尼爾公司董事的人一言以蔽之：“在十年間，公司原來的樣子蕩然無存。”

????有很多人認為，1982年的泰諾事件雖然帶來了一些損害，但卻是麥克尼爾經歷過的最好的事情。麥克尼爾公司以前的雇員說，自從因處理那次危機而獲得贊美之后，他們就充滿了一種特殊的自豪感和決心；許多人都提到了《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。

????麥克尼爾公司的質量控制部門采取的是“零容忍度”政策。如果某批藥的質量可能有問題，答案很簡單：把它倒掉。“這成了公司文化的一部分。”一位20世紀90年代加入麥克尼爾公司的前任董事說。“他們認為，‘我們要把事情做對；我們要把事情做好。’”一位質量控制經理從另一個角度作了評論。“我覺得以前從來沒有在這樣的環境里工作過，這里的每一個人對自己的要求都非常嚴格。”

????這位前董事說，甚至除了質量控制部門以外，麥克尼爾公司的其他部門也抱著道德至上的態度，這有時顯得有點自負。工人們都彬彬有禮，一點也不粗魯。雇員們說，管理者把他們當成親人一樣，甚至會在感恩節的時候給他們送火雞。強生公司的250家分支機構都是獨立運作的。在這樣的框架下，麥克尼爾公司擁有了一小塊自己的領地。每個事業部的主管——包括制造、質量控制、營銷，等等——都向麥克尼爾公司的總裁匯報，他差不多就相當于這家公司的首席執行官。“強生是個龐然大物，但你不會感覺到自己是在一家大公司里工作。”曾在這里工作過的一位科技人員回憶道。“你會更加關注麥克尼爾自身。”

????盡管有這樣的標準，強生公司還是時不時犯錯。1996年，食品與藥物管理局發出了一封警告信，批評麥克尼爾公司的制造和檢驗過程。大概就是在那個時候，拉爾夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席執行官，開始徹底整頓強生公司的質量控制體系。“他的基本思路是……首先也最重要的是，我們要用正確的方式做生意。”麥克尼爾公司的一位前副總裁回憶道。“而且，如果我們不能成功，那就退出。”拉森建立了一個執行小組來監督下屬的運營公司。麥克尼爾公司的雇員的任務，就是實施總裁的這項糾正與改善行動計劃，這是一個涉及很多年、上百萬美元的計劃，目標就是修復公司的質量體系。

????由于實施了這項計劃，麥克尼爾公司的質量控制部門繁榮了那么幾年。然后，在2002年拉森退休后不久，質量控制又開始慢慢減弱了。罪魁禍首大家都很熟悉，那就是成本削減措施——只不過是采取了比較微妙的形式。質量控制部門的員工并沒有被大量解雇。但是，有經驗的員工被不斷解雇，取而代之的是一些幾乎完全沒有制藥行業經驗的新手。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職的科學家，而據一位曾在這個部門工作的管理人員說，到了2008年，里面有一半人是合同工。

????這個部門的人曾經比女教師還要一絲不茍，后來卻變得馬虎懶散。一位以前曾在質量控制部門任職的員工說，人們給檢測產品線的小組起了個外號，叫“電子收費系統”（EZ Pass System，橋梁或者隧道的一種快速收費系統。要通過橋梁或者隧道的人可以申請一個EZ卡，即電子付費卡，這樣通過時就不用再支付現金，而且過橋或隧道時有專門的快速通道留給EZ卡的持有者——譯注）。有一次，某條生產線出現了一個工藝上的缺陷，使盛裝液體藥物的瓶子變得很難清洗。一位工程師說，檢驗小組沒有去尋找解決問題的方法，而是試圖把這項檢測從整個檢驗過程中排除。“他們總是想走捷徑。”她說。