2012年中國最具影響力的50位商界領袖
3
張瑞敏
年齡
63 歲
公司和職位
海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官
海爾去年銷售額1,509 億元（約合233億美元），利潤75.2 億。在年初的講話中，張瑞敏提到，從2007 年到2011 年這五年當中，海爾的利潤復合增長率達到了38%。我們知道，正是從2007 年開始，海爾開始強力推進人單合一的創(chuàng)新探索。張瑞敏領導著8萬多員工，分為2,000 多個自主經(jīng)營體。作為一個基本的組織，每個自主經(jīng)營體少的不到10 個人，多的有幾十人，每一個都面對市場和用戶，同時動態(tài)地協(xié)作，創(chuàng)造用戶價值。這些自我管理的團隊往往專注于某一個或某一類型的客戶。在最近接受《財富》雜志高級編輯杰弗里·科爾文采訪時，張瑞敏提到：“如果團隊成員不喜歡他們經(jīng)理的工作方式，可以通過投票趕走經(jīng)理。”
此外，在年初的講話中，這位63歲的CEO也非常強調(diào)現(xiàn)金流對健康運營的重要性。在海爾集團，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會計方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創(chuàng)新，都基于西方管理學課程中的原則。當然，也有一些創(chuàng)新類似于W.L. Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進行創(chuàng)新，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏那樣開放和勇敢。”
他的評價不無道理。據(jù)了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達州與IBM 前總裁郭士納探討過管理創(chuàng)新的問題，并畫了反映自主經(jīng)營體的倒三角。郭士納看了以后指出：“我在IBM 干的時候，也非常想進行這種結(jié)構(gòu)調(diào)整，但IBM 太大，擔心發(fā)生混亂。”而張瑞敏認為，海爾的三級經(jīng)營體正是有針對性地解決其中的問題。
在運營海爾長達27年之后，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標題為《企業(yè)為什么失敗》（Why Companies Fail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢會讓CEO對未來做出錯誤的假設。
此外，在年初的講話中，這位63歲的CEO也非常強調(diào)現(xiàn)金流對健康運營的重要性。在海爾集團，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會計方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創(chuàng)新，都基于西方管理學課程中的原則。當然，也有一些創(chuàng)新類似于W.L. Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進行創(chuàng)新，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏那樣開放和勇敢。”
他的評價不無道理。據(jù)了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達州與IBM 前總裁郭士納探討過管理創(chuàng)新的問題，并畫了反映自主經(jīng)營體的倒三角。郭士納看了以后指出：“我在IBM 干的時候，也非常想進行這種結(jié)構(gòu)調(diào)整，但IBM 太大，擔心發(fā)生混亂。”而張瑞敏認為，海爾的三級經(jīng)營體正是有針對性地解決其中的問題。
在運營海爾長達27年之后，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標題為《企業(yè)為什么失敗》（Why Companies Fail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢會讓CEO對未來做出錯誤的假設。