????在我來到劉強東位于鳥巢之北的寬敞辦公室之前，這位京東商城創始人剛剛在其微博上發出宣言：“圖書音像部門的同事，如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利，我都會把你們整個部門人員全部開除！要打就要來狠的！！！”矛頭直指當當和卓越。在中國B2C行業激戰正酣時，劉強東要再次證明京東遠遠超出所有人預期的運營能力。2010年年中，他就為團隊敲響警鐘：2012年，綜合性B2C電子商務公司最多只能剩下1~3家；2011年，至少有兩家B2C電子商務公司凈利潤超過1億。

????創立于2000年的綜合性網絡零售商京東商城（以下簡稱“京東”），如今已經遠遠不只是一家熱門的新興技術公司那么簡單了。它是轟動一時的文化現象和消費潮流，每天吸引著中國1,700萬的用戶購買與消費。而且，它還是打破中國傳統零售格局的重要力量。其低價的商品和優質的配送，正成為影響中國年輕一代消費文化的新思潮。不過，關于它沒有贏利的非議一直不絕于耳，但劉強東顯然對此信心十足。

????劉強東在《財富》（中文版）最優秀的40位40歲以下商業精英排行榜上列第9位。他深知自己要馴服的是怎么樣的一只野獸。“最重要的是客戶滿意度，讓老用戶滿意。”他希望深入挖掘B2C客戶體驗的價值，重金打造自己的物流和配送網絡，為未來的京東夯實基礎。

????京東的投資人表現出的冷靜，也幫助這家公司有更長遠的規劃。“創業初期，電子商務盈利不重要，品牌最重要。”今日資本總裁徐新多次向媒體表態說（今日資本是第一家投資京東的風投公司）。“如果不計算近年來物流倉儲的投資，京東早在兩年前就實現了贏利。”劉強東說。

????的確，如果無法賺到錢，創業者就無法募集到錢，投資人也不會昏了頭。2011年，京東完成總額超過10億美元的C輪融資。但劉強東卻出人意料地踩了剎車。他似乎已經下定了決心，“要把用戶體驗放在首位，其次才是規模和利潤。“我們用盡全力，為用戶創造最好的網絡購物體驗和質優價廉的產品。”他說。“這才是京東存在的理由。”

????這誰不承認呢？過去六年來，京東保持了超過200%的年復合增長率，2010年銷售收入達到102億，產品品類從最初的97種發展到超過65萬種，從3C到小家電、大家電、日用百貨、圖書等門類，IT、手機、數據、小家電、日用百貨的銷售量位居B2C市場第一位，超過80%的訂單來自用戶的重復購買，大家電以超過20%的速度增長。

????劉強東是個不折不扣的網蟲。過去十年來，他堅持每天看2,000條左右的用戶留言。泡論壇，發帖子，是他最直接了解用戶滿意度的方式。似乎他天生就對客戶體驗有超常的直覺和敏感。“公司的用戶滿意度報告并不會成為我評價客戶滿意度的依據，”他自信地說，“我更相信自己的直覺。”

????早在四年前，劉強東就意識到國內配送運力不足、服務缺失的弊端，果斷放棄B2C普遍采用的第三方物流模式，投資上億元建立自己的配送隊伍，招聘員工并提供優于同行的報酬。如今，京東在全國60個地區建立了自己的配送隊伍，手持GPS定位系統、身著統一服裝的配送員活躍在中國的大中型城市，尤其是一線城市。依靠龐大的銷售規模支撐，京東的配送成本已經接近第三方物流。

????劉強東要為京東樹立競爭對手無法比擬的后臺競爭力。他將目光瞄準了物流，投資超過15億在北京、上海和成都建立自己的倉儲，位于上海的亞洲一號物流中心建成后，將成為亞洲最大的電子商務物流中心，這些倉儲系統是京東強大的信息流的物理節點，也是京東與供應商實現即時供應的生命線，更是它滿足未來消費者需求的生產線，是實現業績跨越的關鍵布局。

????按照劉強東的規劃，京東將用三年的時間，對目前的倉儲體系進行一次徹底的升級改造，在各地新建7個一級物流中心和25個二級物流中心，實現整單發貨，降低快遞成本，確保客戶體驗。所有的努力都指向一個目標：211限時到達（上午11點前提交的訂單當日送達，夜里11時前提交的訂單第二天上午送達），到達的城市將增加到50個。

????到那時，京東的日交付能力將達到300萬單，年銷售收入將達到350個億，注冊用戶將超過5,000萬。“物流是電子商務的核心競爭力。”劉強東說。不僅如此，未來，京東將模仿亞馬遜的方式，將其投資自建的物流體系社會化開放，包括出租給商家，作為收入來源。目前，它已經在進行小量商家的測試。

????“2013年會達到相對理想的狀態。”他說。這正是劉強東為京東所打造的商業模式——B2C的渠道平臺。通過電子商務平臺為上下游提供服務，打通品牌廠商和消費者之間的通路，京東未來的盈利模式包括：自營，自采產品，物流服務出租，平臺分成等。而低運營成本和平臺的支撐力將是競爭的關鍵所在。

????事實上，京東已經不斷地在刷新零售行業的運營成本。國美、蘇寧的庫存周期為40~50天左右，而京東的庫存周期約為12天，費用率比國美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右。不同于傳統商家賺取差價利潤為主的營運模式，京東通過提高供應鏈效率創造利潤。在劉強東看來，高效的運營成本和運營效率才使零售企業真正具備了“造血”功能，而并非毛利率。

????為了京東的信息化，劉強東雇用了超過1,500名研發人員，每年投入超過4億元。公司成立至今，沒有購買過任何管理和財務軟件，而是全部由自己員工研發。京東希望通過自行開發信息化系統控制更多的流程，實現技術可擴展性，真正讓信息系統“唯我所用”。直到今天，劉強東一直兼任公司的技術首席架構師。公司成立之初，他就自己開發了公司的ERP（企業資源計劃）系統，用于內部管理的掌握庫存，甚至用于發放員工工資，這套系統已經成為京東的運營中樞。

????一切的努力都是為了一個目標：為消費者提供質優價低的商品。京東嚴格把關平臺商家的產品和服務品質。一旦某個商家被投訴率超過20%，將放棄與其合作。與此同時，它開始嘗試以大規模的包銷定制方式滿足用戶規模化的需求，筆記本電腦2010年包銷定制的規模已經達到60億元。京東希望將這種模式推廣到其他品類。另一方面，它已經開始自有品牌的嘗試。劉強東在自己的老家江蘇宿遷租下近千畝土地種植大米。“自有品牌就是自己的孩子，我們永遠不追求速度，而是更強調品質。”他說。

????劉強東希望挖掘電子商務公司更巨大的潛力，通過分析消費者的行為，實現控制庫存與銷售預測，從而不斷優化成本。其次，通過跟蹤消費者實現第二輪營銷，促成購買，“既有高科技公司的網絡屬性，同時也具備零售商的物流屬性”。事實上，京東已經成為傳統零售商中的第三極力量。它改變了傳統零售與廠商之間的游戲規則，短賬期，多現金，大規模，正吸引越來越多的制造商加入京東，入駐其中的眾多商家都實現了比淘寶商城更多的銷售收入。

????劉強東說，自己正在經歷一場沒有終點的馬拉松賽跑——永遠在跑，不是比速度，而是比力氣。這源于其多年前創業時的體會。1974年，他出生于一個小商人世家，18歲時考入中國人民大學學習社會學，大學時沒有輟學創業，但已經彰顯其十足的經商能力。他先是自學軟件編程，賺到了自己的第一個10萬元，然后又承包了學校附近的餐館，畢業后在日資IT公司工作兩年并還清債務后，在中關村租下柜臺，做起了IT產品代理。大學畢業十年后，劉強東顯然已經比許多大學同學闊綽，他的公司已成為中國最大的光磁代理商之一。同一年，在經歷了“非典”危機之后，劉強東放棄了所有傳統的店面業務，將全部重心轉向電子商務。

????無論事業起伏，劉強東始終將注意力放在客戶滿意與員工滿意之上。每年，他會抽出一天時間與快遞員工一起送貨。他的公司雇用了幾千名快遞員工，數目仍然在不斷增加（注意：并不是勞務外包），京東為他們提供高于行業10%~20%的薪水待遇。“員工待遇是提升客戶滿意度的基礎。” 劉強東說。“客戶轉移的成本降低了。”自從去年11月底開始，京東叫停了所有的廣告投入，希望通過扎實的運營和服務能力留住老客戶，吸引新客戶。

????駕馭超常規增長的京東，讓劉強東和他的團隊無時不刻都在接受挑戰，但他卻表現得相當淡定，甚至有點保守。沃爾瑪有40%的收入來自現金流的再投資，但劉強東卻選擇了更為穩妥的方式——存銀行。“公司還不具備抗風險的能力，寧缺勿濫。”他說。當然，投資人也許會更贊同這種做法，但這并不意味著劉強東對投資人唯命是從。作為最大的個人股東，他在多次融資之后，在9個董事會席位中仍然占有5席，保持對董事會和公司的絕對控制權。不過他強調，“追求控制權不是我的唯一目標。我只有一個目標，就是讓京東成為為公眾服務的公司”。

????這正是劉強東創業后堅持不懈的努力方向。“將最簡單的原則和理念（客戶滿意，員工滿意）堅持下去，堅持再堅持，不是第一，也是成功者。”他說。而這竟然跟喬布斯的創業感悟很相似：“你把你的生命投入，而碰到的坎坷真的很艱難，感覺生命在被摧毀。所以大部分人創業中途放棄是可以理解的。但是，成功創業者和失敗創業者的差別就在于堅持。”