????對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化已經(jīng)成為一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。埃森哲在2010年對(duì)企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)有12%的企業(yè)把全球化作為主要的發(fā)展戰(zhàn)略，有85%的受訪(fǎng)企業(yè)認(rèn)為全球化業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中“非常重要”和“比較重要”。時(shí)至今日，雖然稱(chēng)得上全球化的中國(guó)本土企業(yè)鳳毛麟角，但聯(lián)想、華為、海爾等一大批企業(yè)已經(jīng)快馬加鞭，馳騁在全球市場(chǎng)。

全球化：目的何在？

????許多企業(yè)認(rèn)為，全球化就是把產(chǎn)品銷(xiāo)往海外。然而，這只是企業(yè)全球化的最初步階段。埃森哲研究全球化的專(zhuān)家彭亞利總監(jiān)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)而言，全球化是一個(gè)地域概念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)、原材料和技術(shù)來(lái)源，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)，在一定程度上依存于海外。其次，全球化是個(gè)過(guò)程。企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向全球市場(chǎng)，是一種從初級(jí)階段到高級(jí)階段的演進(jìn)，每個(gè)階段都有不同的全球化形態(tài)。

????許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)向海外出口產(chǎn)品，有的還在海外擁有資產(chǎn)和辦公場(chǎng)所，更有的企業(yè)大部分產(chǎn)品基本依賴(lài)海外市場(chǎng)，這些企業(yè)能稱(chēng)得上全球化企業(yè)嗎？彭亞利說(shuō)，企業(yè)全球化可分為初始階段、出口導(dǎo)向、價(jià)值鏈優(yōu)化和全球化運(yùn)營(yíng)四個(gè)階段，目前中國(guó)許多企業(yè)只是處于初始階段。全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)是無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，企業(yè)的國(guó)籍屬性已經(jīng)不重要，企業(yè)的資源、運(yùn)營(yíng)都面向全球，具有在全球組織資源進(jìn)行生產(chǎn)的能力，能面向全球任何市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。真正的全球化企業(yè)，必須實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)。比如，IBM、豐田、可口可樂(lè)等就可以說(shuō)是全球化的公司，而在現(xiàn)階段，中國(guó)本土企業(yè)還很難稱(chēng)得上全球化企業(yè)。

????“全球化”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)最熱的詞匯之一，好像哪家企業(yè)的首席執(zhí)行官不提它就很落伍。全球化雖然是一種大趨勢(shì)，但也不是每家中國(guó)企業(yè)都必須全球化。公司要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)來(lái)確定，有些公司業(yè)務(wù)全部在國(guó)內(nèi)，就沒(méi)有必要走出國(guó)門(mén)。不過(guò)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，各行各業(yè)都面臨著全球化的競(jìng)爭(zhēng)，不走出國(guó)門(mén)也處于一種全球化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中。也有一些企業(yè)認(rèn)為，全球化可以一蹴而就，這是一種比較浮躁的狀態(tài)，為了全球化而全球化。這種狀況是非常危險(xiǎn)的。青島啤酒董事長(zhǎng)金志國(guó)說(shuō)，全球化是一個(gè)目標(biāo)，也是一種趨勢(shì)，但同時(shí)，它又是一個(gè)艱難的過(guò)程。

????中國(guó)企業(yè)的全球化，目的不盡相同。彭亞利說(shuō)，一般有四個(gè)原因：一是為緩解生存壓力；二是為開(kāi)拓發(fā)展空間；三是為優(yōu)化運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)或延伸價(jià)值鏈；四是順應(yīng)時(shí)代潮流，為了打造全球化企業(yè)。具體而言，企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的主要目的是：開(kāi)拓海外市場(chǎng)，建立自己的國(guó)際品牌，獲取原材料和資源、先進(jìn)技術(shù)、國(guó)際管理人才和經(jīng)驗(yàn)，增加銷(xiāo)售量，順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，加快資本流轉(zhuǎn)和運(yùn)作，降低風(fēng)險(xiǎn)，減輕成本壓力，規(guī)避貿(mào)易堡壘。

????中國(guó)南車(chē)股份有限公司董事長(zhǎng)趙小剛說(shuō)，對(duì)南車(chē)而言，積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，意味著明天的生存與發(fā)展。無(wú)論什么目的，企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略目的都離不開(kāi)海外市場(chǎng)、原材料、人才、技術(shù)、國(guó)際品牌等基本因素。中化集團(tuán)總裁劉德樹(shù)說(shuō)，“對(duì)于中化來(lái)講，我們把國(guó)際化作為獲取發(fā)展資源、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，不是為國(guó)際化而國(guó)際化；其次，要具備國(guó)際化的管理水平。可以說(shuō)，管理能力是國(guó)際化的基礎(chǔ)。管理如果跟不上，即使企業(yè)從國(guó)際市場(chǎng)上得到資源、品牌、技術(shù)，也不會(huì)得到預(yù)期回報(bào)。”東軟公司董事長(zhǎng)劉積仁認(rèn)為，公司的全球化主要是為了高端人才，通過(guò)并購(gòu)等形式獲得公司最急需的高端人才，會(huì)幫助東軟快速成長(zhǎng)，達(dá)到事半功倍的效果。三一集團(tuán)副總裁何真臨說(shuō)，“全球化是三一重工的第三次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)不全球化，只是大一點(diǎn)的個(gè)體戶(hù)。”

????在放眼全球的過(guò)程中，有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)為，要先立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，只有在國(guó)內(nèi)成功了，才有能力開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)。海爾的全球化遵循先內(nèi)后外的發(fā)展理念，先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做強(qiáng)、做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后瞄準(zhǔn)、占領(lǐng)海外市場(chǎng)。在海爾成為國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的龍頭后，1998年，它正式開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略，手段以出口貿(mào)易為主，以拓展海外市場(chǎng)為目標(biāo)，將產(chǎn)品批量銷(xiāo)往世界各地。之后，它開(kāi)始在全球范圍內(nèi)建立自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，海爾全球化的觸角已經(jīng)伸到美國(guó)、歐洲、東南亞、非洲、大洋洲等國(guó)家和地區(qū)。

并購(gòu)只是全球化投資方式的一種

????中國(guó)企業(yè)在弄清為什么要全球化后，還要回答到海外開(kāi)展什么業(yè)務(wù)的問(wèn)題。彭亞利說(shuō)，大概有三種方式：一是復(fù)制現(xiàn)有業(yè)務(wù)，將其轉(zhuǎn)移到海外，仍然做自己最擅長(zhǎng)的；二是沿價(jià)值鏈擴(kuò)張或彌補(bǔ)企業(yè)在價(jià)值鏈上的缺失，挖掘其潛力，從現(xiàn)有的位置向價(jià)值鏈的上游或下游延伸，從低端向高端延伸，這雖然不離開(kāi)自己的行業(yè)，但已超出原有核心業(yè)務(wù)的范圍；三是升華，企業(yè)到新領(lǐng)域里開(kāi)辟全新的業(yè)務(wù)，如通用電氣公司在新興市場(chǎng)進(jìn)行突破性創(chuàng)新，設(shè)計(jì)低價(jià)、體積小、便攜式的醫(yī)療儀器。

????全球化戰(zhàn)略要回答的第二個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)業(yè)務(wù)在全球地域上如何布局。彭亞利說(shuō)，以獲取資源為主要目的的企業(yè)，必須到資源所在的地方去發(fā)展；以開(kāi)拓市場(chǎng)為目的的企業(yè)，只能到當(dāng)?shù)貎?nèi)部市場(chǎng)容量足夠大的國(guó)家和地區(qū)去投資；以規(guī)避貿(mào)易壁壘為目的的企業(yè)，只能選擇可以進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的第三地；以創(chuàng)新、獲取技術(shù)為目的的企業(yè)，只能到發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)去運(yùn)作。東軟公司收購(gòu)歐洲一些企業(yè)，就是瞄準(zhǔn)當(dāng)?shù)馗叨说募夹g(shù)研發(fā)人才。

????至于怎么實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人們首先想到的是跨國(guó)并購(gòu)。并購(gòu)無(wú)疑是企業(yè)全球化中最吸引眼球的動(dòng)作。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)、吉利收購(gòu)沃爾沃，都曾產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。這種發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)收購(gòu)老牌企業(yè)的情形，非常引人注目。

????在埃森哲的調(diào)查中，中國(guó)企業(yè)全球化優(yōu)先采取的方式是產(chǎn)品出口（29%）、并購(gòu)海外企業(yè)（23%）、建立合資企業(yè)（17%）、參股海外企業(yè)（13%）、海外上市（10%）、新建海外獨(dú)資企業(yè)（8%）等。雖然跨國(guó)并購(gòu)被企業(yè)視為全球化的一條捷徑，但也有許多企業(yè)不以為然。

????海爾、華為、中興通訊等公司很少進(jìn)行海外并購(gòu)。三一重工將海外并購(gòu)、重組看作存量，而將海外新建工廠看作增量。在存量和增量的博弈中，它選擇加大增量投放，很少收購(gòu)，避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不過(guò)，三一重工雖然很少收購(gòu)企業(yè)，但聘請(qǐng)了許多日本技師到公司做指導(dǎo)，這樣也能實(shí)現(xiàn)從低端制造到高端制造的過(guò)渡。

????彭亞利調(diào)查過(guò)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)。他感到，內(nèi)生增長(zhǎng)是漸進(jìn)式全球化的最佳方式。他說(shuō)，海外設(shè)廠或海外渠道建設(shè)屬于內(nèi)生增長(zhǎng)，這種投資方式增長(zhǎng)速度較慢，但企業(yè)可以自己控制風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏。由于可以為當(dāng)?shù)貛?lái)資金并提供就業(yè)機(jī)會(huì)，這種投資方式更容易獲得當(dāng)?shù)卣闹С郑€可以避免并購(gòu)所必須解決的業(yè)務(wù)整合和其他遺留問(wèn)題。

????并購(gòu)指企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)的所有權(quán)或控制權(quán)。這是企業(yè)全球化最常用的手段之一。與三一重工同在機(jī)械裝備行業(yè)的中聯(lián)重科喜歡收購(gòu)，它2008年9月收購(gòu)了意大利混凝土制造商CIFA公司。這是一次成功的聚變。CIFA管理良好，制造能力和產(chǎn)能不足，但研發(fā)能力強(qiáng)，且在歐洲、北非和中東有銷(xiāo)售渠道。中聯(lián)重科將它收購(gòu)后，創(chuàng)新地推出了“廠中廠”模式，將CIFA先進(jìn)的技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)移植到“母體”，實(shí)現(xiàn)了向價(jià)值鏈的高端延伸。

????彭亞利說(shuō)，收購(gòu)與否，還是看企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)以本身發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，目的一定要明確，不要勉強(qiáng)而為。如果是資源性企業(yè)，缺乏資源時(shí)可以兼并收購(gòu)；如果是在供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈上有欠缺，可以通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)行彌補(bǔ)；如果為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，可以通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，迅速獲得營(yíng)銷(xiāo)渠道和營(yíng)銷(xiāo)能力。

????如今，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到，在全球化競(jìng)爭(zhēng)下增強(qiáng)自己的短板，是并購(gòu)的主要目的。彭亞利考察一家風(fēng)電企業(yè)后了解到，他們通過(guò)收購(gòu)一家德國(guó)企業(yè)，很快就獲取了行業(yè)中的先進(jìn)技術(shù)，增強(qiáng)了自己的研發(fā)能力，最終順利開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

????并購(gòu)過(guò)程中，最難的不是最初的談判和簽約，而是后期的整合。彭亞利說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)要理性思考，做好并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)分析和后續(xù)投入評(píng)估。普遍來(lái)看，中國(guó)企業(yè)對(duì)海外并購(gòu)準(zhǔn)備不足，還表現(xiàn)在很少有企業(yè)具備并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。它們迫切需要建立起v自己的并購(gòu)能力，借助相關(guān)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，做出有利于企業(yè)自身的選擇和決策。

????判斷并購(gòu)成功與否，不能只看是否簽約，而是最少要看三五年之后是否給公司帶來(lái)了價(jià)值，包括并購(gòu)前后五年的股東回報(bào)率，以及市場(chǎng)占有率、海外員工的人數(shù)、海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、最高管理層的構(gòu)成等。

????與那些老牌跨國(guó)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)只能算“小字輩”，雖然它們當(dāng)下發(fā)展勢(shì)頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中“以十當(dāng)一”，而中國(guó)的企業(yè)是“以一當(dāng)十”，并購(gòu)時(shí)往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風(fēng)險(xiǎn)很大。但是，越是艱險(xiǎn)越向前，全球化雖然不是件易事，但中國(guó)企業(yè)必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業(yè)，這樣才能享受到全球化的利益。