????表面看來，聯想的全球化始于五年前收購IBM的 PC業務，但實際上，“意在筆先”，早在十年前，聯想就已確定了全球化的道路，收購只是給它創造了實施全球化戰略的契機。

????不謀全局，不足謀一城；不謀萬世，不足謀一時。聯想所在的PC行業競爭激烈，新技術層出不窮，市場變化快，這些特點要求它了解全球市場需求，熟悉全球PC業務的利潤增長點，因此全球化是必然的選擇。

????中國國內眾多企業的全球化之路，一般是從向海外出口開始，然后對外投資和并購，逐步前進。聯想則不同，收購IBM PC之前，它只是一家年營業額30億美元的國內公司，

????而IBM的PC業務年營業額達到100億美元。而且，IBM是一家業界老牌的大公司。聯想的這一大膽并購行為，意味著其全球化沒有走一條常規之路。聯想集團高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬說，“聯想的全球化是一種化學反應。我們把兩個團隊、兩個組織放在一起，讓其從組織架構、業務流程、人員組合、企業文化等全方面融合，完全整合成一個有統一企業戰略和目標、統一流程、統一文化的多元化團隊。”化學反應與物理反應不同，化學反應是激烈的、重組的、新生的，也是最痛苦的。

????既然是化學反應，并購后的管理模式和組織架構的整合、供應鏈模式的完善、兩種業務模式的重組、企業文化的融合，這些問題便成了聯想面臨的挑戰，也是所有中國企業從來沒有面對的挑戰。更大的挑戰是，自2007年下半年開始，金融危機席卷全球，聯想也受到沖擊：在2008年的最后一個季度，公司出現虧損。2009年第一個季度，隨著金融危機進一步蔓延，虧損擴大為2.6億美元。

????改革開放之后涌現的眾多中國企業中，聯想更像一個“文化人”和“哲學家”，以善于學習、思考和總結著稱。大家耳熟能詳的“管理三要素”及其獨特的企業文化，奠定了聯想持續成長的基礎。面對復雜的市場環境，它在全球化過程中運用了在經營企業20多年中總結出來的經營哲學，不斷加入新元素，不斷創新，走出了一條獨特的道路。

????聯想最先做的是融合組織架構和搭建國際化團隊。首先，他們開展了組織架構重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成了一個新的全球性企業。現在，聯想成立了一個由9人組成的中西合璧的執行委員會（Lenovo Executive Committee，LEC），除聯想本土高管外，還有來自不同國家的成員。并購之初，聯想先后聘請了來自IBM和戴爾的高管擔當公司的首席執行官，這一舉措可謂大手筆，不僅在中國企業全球化中沒有先例，就是在其他跨國企業中也很少見。

????之所以這么做，跟聯想的“蛇吞象”并購有關。這一做法很快穩定住了管理層，尤其是并購后來自IBM的員工，也為進一步融合打下了基礎。執行委員會的成員來自聯想和老IBM等不同的企業，身上帶著各自企業文化的基因，在融合過程中難免遇到各種問題。聯想提出了“坦誠、尊重、妥協”的溝通三原則，互相尊重，坦誠交往，在堅持原則下，能妥協則妥協。尤其是，來自中國的執行委員會成員多做一些讓步，求大同存小異，避免激烈沖突，保障溝通無障礙和戰略的一致性。一個并購后的公司，最難的事情是最高領導層的整合。聯想做的不是小加小減，而是脫胎換骨。國際團隊的成功建立，幫助它從一家中國公司蛻變成一個全球化企業。

????全球化過程中，聯想的另一個獨創之處是“雙拳”戰略。埃森哲的彭亞利研究過許多公司的全球化，發現西方跨國企業的全球化路徑是從成熟市場伸向新興市場，而聯想因為出身于世界上最大的新興市場——中國，采取的是把新產品由中國向其他新興市場推廣、再逐步向成熟市場推廣的新戰略。

????陳紹鵬說，“雙拳”戰略即“一手打保衛戰，一手打進攻戰”：一方面，聯想要保衛好中國業務和全球企業客戶業務，保住這些已有核心業務的市場份額，同時提升利潤率；另一方面，它還要向高速增長的新興市場和全球交易型業務市場發起進攻，著重提升市場份額，同時在印度、俄羅斯、土耳其、菲律賓、波蘭和烏克蘭這些關鍵市場突破兩位數的市場份額。

????圍繞這樣的戰略，聯想從全球視角對組織結構進行了調整，前端由成熟市場和新興市場部門組成，后端組成Think和Idea兩大產品集團。以中國、俄國、印度、巴西為代表的新興市場雖然底子薄一些，但發展速度快，呈現欣欣向榮之態；而成熟市場雖然發展速度放慢，但仍然是企業的主要市場。兩種市場各自的特點不同，所采取的措施不一樣。很明顯，這種新組織架構，使公司反應速度更快，端到端的整合更加有效。

????彭亞利說，聯想注意融合IBM“關系型”的營銷方式和老聯想“交易型”營銷方式的優點，使兩種模式互相借鑒、互相學習，增加了其在不同市場的營銷手段和競爭力。從業務模式上看，老聯想和IBM PC業務的整合，創造了一個全球化的新聯想。

????不管處于什么情況，有一件事企業管理者都不能忘記，那就是創新。在并購后的五年里，聯想保持了Think產品的卓越和高品質，推出了創意和時尚的Idea產品，推動新業務成長的創新技術和想法出現，保持創新的高效率和客戶導向。它將產品、業務模式、供應鏈和營銷等不同領域的創新有機融合在一起，利用中國的產品和平臺(交易型模式和成本體系)，把優秀的中國成本架構擴展到成熟市場和新興市場，獲得了成功。

????聯想認為，要成為一家全球最受尊重并持續發展的公司，卓越的企業文化精神非常重要。結合聯想集團的特點和全球化環境的需求，它發展出了被稱為“4P”的價值觀，它的口號是：聯想之道——說到做到，盡心盡力。“4P”的價值觀，就是Plan（想清楚再承諾）、Prioritize（公司利益至上）、Perform（承諾就要兌現）、Practice（每一年每一天我們都在進步）。這些價值觀看起來很簡單、直白，但也最明了、有效。這里面體現著誠信、尊重和不斷追求卓越的精神，是全球企業中共同的語言，也容易引起共鳴。

????價值觀塑造是一個長期而艱難的過程，聯想采取了一系列文化融合手段。從2006年6月開始，它啟動了“文化雞尾酒行動”（culture discovery）：一是案例、文章征集，內容涉及與外籍同事工作的感受、故事等，交流對中國與外國文化種種不同的體察，對文化中的差異和沖突的體驗與認識等；二是網上大討論，通過記敘、議論等方式，鼓勵員工亮出自己的思想與主張；三是趣味文化活動，舉行中外禮儀文化、飲食文化、社交文化的講座與論壇，以及雞尾酒會等。

????在宣布成立新興市場集團后，聯想面對全球一百多個文化背景迥異的國家和地區，既充滿商機又面臨挑戰。2009年末，它在中國區舉辦了“新興市場主題文化周”系列活動，向員工們展示了新興市場國家的風土人情和經典文化，介紹聯想在當地的業務發展及員工的生活和工作狀況，加深了中國區員工對新興市場的了解，促進新興市場的文化融合。

????如今，并購已經五年，聯想不僅在2010~2011財年第一季度扭虧為盈，而且已經從國內PC的領導者成長為世界級的企業。集團銷售額從并購前的不到30億美元迅速提升到近200億美元，增長超過6倍，也是全球前五大電腦廠商中增長最快的。截至去年第三季度，聯想在中國的市場份額達到32.2%的歷史新高，增長速度是整體市場的3倍。同時，它在全球的市場份額繼續保持雙位數，為10.2%，連續七個季度的增長速度快于整體市場。集團董事局主席柳傳志說，“董事會對本季度聯想全方位的表現表示滿意。”

????聯想集團目前在全球60多個國家擁有分公司和辦事處，業務范圍覆蓋超過160個國家。管理層也從單一的本土管理團隊發展到多元化的國際管理團隊，擁有了全球研發實力。它已經在全球范圍內構建起以中國（北京、上海、成都、深圳）、美國羅利和日本大和三地為支點的全球研發架構，稱之為“創新三角”。同時，公司擁有遍布全球的46個世界一流的實驗室和近2,000名專業技術研發人員，不斷推出新產品。

????IT行業是個變化快速的行業。聯想全球化雖然取得了階段性的成果，但面對新形勢，它還必須不斷采取新措施。最近，集團宣布與日本NEC公司成立合資公司，并新成立專門負責移動互聯網和數字家庭業務的MIDH業務集團。通過與NEC公司共同組建日本最大的個人電腦公司，聯想將在全球前三大個人電腦市場中的兩個居于領先地位。

????移動互聯網是新形勢下的一大熱點。聯想新成立的移動互聯和數字家庭業務集團（即MIDH）將專注于研發移動互聯網終端，包括平板電腦、智能手機及新產品品類（包含云計算、智能電視等終端）。集團首席執行官楊元慶說：“面向未來，憑借加大在品牌推廣上的投入，加強產品創新，以及建立更有效的端對端業務模式。我們有信心持續獲得超過大市的增長，把業務推向新的高度。”

????從一家中國本土公司到全球化企業，聯想走過了一段艱難的道路。未來，要成為本行業的龍頭，它依然任重而道遠。