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吉姆·柯林斯與中國企業領袖談領導力
位置：封面報道（廢止）
接班人計劃 ????問：現在，《財富》世界500強排行榜中，有42家中國大陸公司，而在2001年僅有10家。這些公司中很多還很年輕，所以選擇接班人的問題眼下看來非常重要，也正是時候。根據您的研究，一個好的CEO應該花多少時間，提前多久開始考慮培養接班人的問題呢？該投入多少精力？這一過程應該有多透明？ ????答：在回答你這個有關接班人的問題之前，我首先要指出，有意思的是，企業家（entrepreneurs）和企業建設者（company builders）是兩個截然不同的概念。例如，英特爾公司（Intel）的戈登·摩爾（Gordon Moore），比爾·蓋茨（Bill Gates），戴維·帕卡德（David Packard），還有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他們一開始是創業者，然后才成為企業建設者。所以，對于那些想要創立公司、有創業精神的年輕企業家來說，他們要做的第一件事就是轉變，要對自己說：“我現在要從一個創業者轉變為一個企業建設者”。卓越的創始人都是這樣做的。 ????用我和杰里·波拉斯的話來說，他們由報時人轉變為造鐘師，這是一個有意識的轉變。這與他們的性格無關，而是一個決定。 ????以山姆·沃爾頓（Sam Walton）為例。他曾是個創業者，靠一個便利店起家，之后在漫長的職業生涯中造就了沃爾瑪（Walmart）的巨大成功。他臨終前，還在病榻上與分店主管開會。他一生致力于此。他總愛說“我有推銷員的性格，但擁有運營者的靈魂”。他確實擁有“造鐘師”的心態，所以當他日益轉變為企業建設者的時候，他也真正啟動了沃爾瑪這架龐大的機器。 ????當時，他將公司的業績做到年收入300~400億美元，但他一直都很擔心公司未來的發展，因為他知道自己不可能永遠掌管公司。他開始在公司里物色人選，并且看中了幾個人，但最終證明這些人并非都是繼任的恰當人選。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同，這又涉及到我們之前談到的“第五級領導”。我想，山姆之所以這么做，就是想要證明企業的成功與領導者的性格無關。 ????企業的成功在于那個能夠創立、領導企業的人。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯。然后怎樣了呢？現在沃爾瑪的年收入為4,000億美元，而美國商業史上最偉大的企業家之一山姆·沃爾頓過世的時候，沃爾瑪的年收入還不足1,000億美元。 ????沃爾瑪在不斷地發展，為什么呢？ ????因為沃爾頓的接班人計劃做得非常成功。他從一個創業者轉變成了一個企業建設者，將公司移交給了別人。 ????沃爾頓并非在權力交接前幾個月甚至幾年前才開始挑選繼承人，而是在幾十年前就開始關心這一問題了。因為他創建企業的時候，就希望企業在他離開之后仍然是成功的。 ????所以，回到你一開始的問題，我認為一個好的接班人計劃是絕對重要的，而且我還要指出一點。 ????首先，無論你作為企業建設者也好，創業者也好，CEO也好，只有在你的繼任者成功之后，你才算交出了圓滿的成績單。別以為一卸任，你的表現就可以蓋棺定論。所以，如果你沒能像山姆·沃爾頓那樣謹慎地選好接班人，那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。 ????這一點很重要：如果你的接班人失敗了，你也就失敗了。 ????問：在書中，您給出了很多成功完成權力交接的例子，那么交接過程的透明度應該有多高？還是說，這通常是個封閉的過程，只是公司創始人挑選結束后宣布自己的決定而已。 ????答：這有很多不同的情況。 ????有時候，被看中的繼任者會承擔越來越多的責任，你一眼就能看出誰能“到位”。比如，當戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時候，沒有人覺得意外。 ????當然也有其他耳熟能詳的例子，如通用電氣公司（General Electric）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch），他的上任就讓人們覺得很意外。不過，無論意外與否，通用電氣前任首席執行官瑞格·瓊斯（Reg Jones）在選定韋爾奇之前，花了很多精力考驗了很多人。盡管這個過程也算透明，但誰是真正的贏家并不那么顯而易見。 ????無論過程如何，我認為最重要的是選出最適當的人選，并且保證權力順利交接。 ????在《再造卓越》這本書中，我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司。如果你還記得的話，我之前說過我對領導力的懷疑，但后來我不得不承認“第五級領導”的重要性。當我們開始研究公司衰敗的過程，我們有了更多的發現。 ????我現在仍然不相信，一個領導者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業，沒有證據證明這種說法。但我確實相信將權力賦予一名錯誤的領袖的確可以讓公司垮臺。幾乎沒有什么錯誤是犯不起的。大部分情況下，犯了錯誤還可以補救，但選錯接班人卻是無法彌補的。 CEO的溝通技巧 ????問：您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說明溝通技巧對CEO而言不重要呢？如果沒有出色的溝通技巧，一個優秀的CEO能成為一個卓越的CEO嗎？ ????答：我想這取決于你如何定義溝通。個人魅力與有效溝通有很大區別。我相信在我們研究過的卓越CEO中，每個人都是有效的溝通者，盡管這些人中大部分不是那么具有個人魅力。 ????他們是如何溝通的呢？一部分可能是通過言語交流，但表達通常不是他們的強項。其實主要是通過決策，他們能夠將決策有機地串聯起來；而最重要的莫過于人事決定。 ????讓我來非常簡短地講述一個關于溝通、前進方向和清晰度的故事。 ????幾年前，在吉列公司從優秀向卓越過渡的時期，公司內部曾有過激烈的辯論。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發展鋼鐵產品還是塑料產品之間難以抉擇。換句話說，要么公司走高端路線，生產如鋒速3（Mach III）這樣的高端剃須刀，這需要在研發和生產上投入大筆資金，即所謂的“鋼鐵戰略”；要么公司走向低端，生產塑料的一次性產品，也就是所謂的“塑料戰略”。 ????莫克勒不知道怎樣選擇才正確，因為兩種戰略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點，一方是鋼鐵陣營，另一方是塑料陣營，然后研究、討論兩種戰略各自的優點。他會聆聽員工的辯論，思考兩方的論點和證據，直到他想清楚了為止。最后，他的結論是鋼鐵戰略才是最佳選擇。 ????那么，他是如何傳達這一點的呢？他選出了鋼鐵陣營中的領軍人物，讓他來負責剃須刀業務的發展。此時，大家已經非常明確公司的方向和戰略，知道什么戰略更加明智，哪一方贏得了辯論。用一個簡單的人事決定指出戰略方向，這種溝通方式要比他發表10次演講或是寫下千言萬語有效得多。 ????回到之前的問題，“科爾曼·莫克勒是不是一個溝通高手？”如果你聽過他的演講，你就知道他不是。他的確不善言辭。但如果你問他的溝通是否有效，那么回答是肯定的。他通過決策實現了高效的溝通。
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財富中文網專欄
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