想經(jīng)營(yíng)公司，但不想從頭做起？或許你要的是更大的穩(wěn)定性，而創(chuàng)業(yè)過(guò)程通常無(wú)法滿足這一點(diǎn)。或許你已經(jīng)找到一家充滿未開(kāi)發(fā)潛力的公司，迫不及待地想要入主領(lǐng)導(dǎo)。在這些情況下，收購(gòu)可能是一條入主企業(yè)的明智之路。
“無(wú)論你是開(kāi)創(chuàng)還是收購(gòu)一家公司，這么做的理由大致相同，都是為了能夠影響結(jié)果、追求個(gè)人發(fā)展、對(duì)自己有信心，或是追求經(jīng)濟(jì)回報(bào)。”亞歷克斯·施奈德說(shuō)。施奈德是凱洛格學(xué)院的一位創(chuàng)新與企業(yè)家學(xué)客座講師，也是食品飲料業(yè)私募股權(quán)投資公司Clover Capital Partners的聯(lián)合創(chuàng)始人。過(guò)去這些年來(lái)，他收購(gòu)發(fā)展了各種小公司，其中包括一家烘培店和一家糖果店。
雖然通過(guò)收購(gòu)入主企業(yè)通常是一條能夠更快開(kāi)始經(jīng)營(yíng)公司的道路，但它也有其獨(dú)特的挑戰(zhàn)。充滿抱負(fù)的首席執(zhí)行官們?cè)趭^不顧身地走上這條路之前，應(yīng)該對(duì)這條入主企業(yè)之路有哪些了解，施奈德提出了一些建議。
及早建立信譽(yù)很重要
與從頭開(kāi)始創(chuàng)建公司的人不同，通過(guò)收購(gòu)成為企業(yè)主的人必須走進(jìn)一家已經(jīng)存在并且有自己的歷史與文化的公司，然后讓員工確信他們的生計(jì)現(xiàn)在掌握在有能力的領(lǐng)導(dǎo)人手中。
施奈德在收購(gòu)自己的第一家公司后不久，便體會(huì)到公司的員工們有多么仰賴他交出漂亮的成績(jī)單。“那種感覺(jué)就像是：‘噢，我現(xiàn)在對(duì)這些人負(fù)有責(zé)任了，他們依靠公司提供醫(yī)療保險(xiǎn)、退休儲(chǔ)蓄和子女的教育基金。’”。他說(shuō)道。“你可能在此之前花了幾個(gè)月的時(shí)間去了解一家公司，然而一旦你進(jìn)入公司內(nèi)部，你就會(huì)產(chǎn)生一種完全不一樣的責(zé)任感，與為別人工作時(shí)的責(zé)任感截然不同。”
從你進(jìn)門的那一刻開(kāi)始，你的第一個(gè)工作就是向管理團(tuán)隊(duì)勾勒出一個(gè)愿景。這個(gè)愿景應(yīng)該包括明確介紹你的背景、收購(gòu)公司的動(dòng)機(jī)，以及今后的計(jì)劃。
“人們很聰明，能夠察覺(jué)到浮夸不實(shí)的期望。”施奈德說(shuō)道。“設(shè)定一個(gè)基調(diào)，表明‘我對(duì)未來(lái)有很多期待，但我們會(huì)設(shè)定可以達(dá)成的里程碑，而且我們會(huì)共同努力。’”
施奈德認(rèn)為，這個(gè)建立信譽(yù)的過(guò)程，是在急于進(jìn)行重大變革與耐心地傾聽(tīng)并從內(nèi)到外了解這家公司之間取得的一種平衡。要從找出可以快速處理解決的小痛點(diǎn)開(kāi)始做起，然后對(duì)公司的挑戰(zhàn)獲得更深入的了解。
同時(shí)，要獲得你的團(tuán)隊(duì)的支持，光靠改變運(yùn)營(yíng)是不夠的。例如，在收購(gòu)一家生產(chǎn)部門員工超過(guò)100人的烘培批發(fā)公司后，施奈德注意到員工們排著長(zhǎng)隊(duì)，等著用午餐室里僅有的兩臺(tái)微波爐加熱從家里帶來(lái)的午餐。在看到這種景象的當(dāng)天，他就去附近的百貨公司又買了四臺(tái)微波爐，來(lái)解決這個(gè)排隊(duì)長(zhǎng)的問(wèn)題。“雖然這只是舉手之勞，但卻確定了‘我們感激員工’的基調(diào)。”他說(shuō)。
需要重新審查現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)
在收購(gòu)一家公司之前，你可能會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間去研究潛在目標(biāo)，并且依賴這些公司提供詳細(xì)正確的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。然而，這些數(shù)據(jù)往往不如你希望的那樣準(zhǔn)確或可靠。
“你必須根據(jù)質(zhì)量不佳的數(shù)據(jù)做出決定與判斷。”施奈德說(shuō)。一旦你收購(gòu)這家公司，你的首要目標(biāo)之一應(yīng)該是收集與分析數(shù)據(jù)，以便提高你經(jīng)營(yíng)公司的效率并找到公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
“我的一個(gè)朋友所奉行的領(lǐng)導(dǎo)口號(hào)是：‘只要精心策劃，就能夠妥善完成。’數(shù)據(jù)為你和你的管理團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)路線圖，能夠帶來(lái)更多的增長(zhǎng)。”施奈德如說(shuō)道。
當(dāng)施奈德和他的合伙人接管Jo’s Candies這家位于美國(guó)加州托蘭斯市的巧克力公司時(shí)，他很快發(fā)現(xiàn)這家公司的收入增長(zhǎng)非常疲弱。一開(kāi)始，他猜想是不是前業(yè)主沒(méi)有把注意力放在銷售上。然而，數(shù)據(jù)很快就表明問(wèn)題在于效率低下：只有60%的訂單準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨并完成。他的管理團(tuán)隊(duì)花了六個(gè)月時(shí)間來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，將準(zhǔn)時(shí)與完成的效率提高到95%以上。
“由于我們現(xiàn)在依照我們先前同意的內(nèi)容來(lái)執(zhí)行，客戶發(fā)現(xiàn)我們變得更容易合作，于是開(kāi)始購(gòu)買更多產(chǎn)品。所以，公司的增長(zhǎng)限制其實(shí)來(lái)自于運(yùn)營(yíng)，而不是缺乏銷售資源。”
著眼于大局
為了兼顧首席執(zhí)行官扮演的多重角色并同時(shí)著眼于大局，企業(yè)主需要在收購(gòu)前擬定一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃。用這個(gè)計(jì)劃作為藍(lán)圖，以便確定、策劃和發(fā)展公司的潛力，特別是在公司初期需要理出頭緒的時(shí)候。
“當(dāng)你成為一家小公司的首席執(zhí)行官時(shí)，你要處理各種繁瑣耗時(shí)的事務(wù)，它們會(huì)妨礙你專注于重要事項(xiàng)。有一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃等于給你一個(gè)劇本，讓你以正確的方式執(zhí)行經(jīng)營(yíng)。”他說(shuō)道。
在施奈德接管Jo’s Candies的初期，他經(jīng)常在辦公室和生產(chǎn)線之間奔波。他接聽(tīng)銷售電話、處理暖通空調(diào)問(wèn)題，還有一次竟然碰上臭鼬跑進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，只好打電話給動(dòng)物管理局的人來(lái)處理的事情。
施奈德說(shuō)：“開(kāi)始的時(shí)候，你肯定要扮演很多角色，因?yàn)榍闆r很可能不允許你雇用專人來(lái)負(fù)責(zé)某些工作。在建立起得力的團(tuán)隊(duì)之前，你可能會(huì)有一段時(shí)間要一人扮演多個(gè)角色。”
其中的一個(gè)重要角色是擴(kuò)大公司的客戶群。當(dāng)他們收購(gòu)Jo’s Candies時(shí)，該公司有一個(gè)客戶占了公司大約55%的收入。施奈德的重要價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃之一就是分散收入來(lái)源，以降低業(yè)務(wù)集中于該客戶的風(fēng)險(xiǎn)。
施奈德說(shuō)：“我們需要拿下一條大魚(yú)，這需要投資時(shí)間和精力來(lái)制定一個(gè)戰(zhàn)略游戲計(jì)劃。”經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，Jo’s Candies終于和一家全國(guó)零售商建立了合作關(guān)系，成功地增加了公司的總收入，并將最大客戶的收入占有率降低到35%。
“作為一名企業(yè)主，管理風(fēng)險(xiǎn)能夠讓你在出售公司時(shí)的售價(jià)成倍增加；作為一位首席執(zhí)行官，它可以幫助你晚上睡好覺(jué)。”他說(shuō)。
找出應(yīng)變能力強(qiáng)的員工
最后一點(diǎn)是關(guān)于找出應(yīng)變能力強(qiáng)的員工。在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)主面對(duì)的是招聘新員工的挑戰(zhàn)。對(duì)于成熟公司，企業(yè)主面對(duì)的人力資本挑戰(zhàn)雖然有些不同，但迫切性是一樣的。
新的首席執(zhí)行官通常會(huì)遇到兩類員工：一類準(zhǔn)備好擁抱改變，另一類則希望維持現(xiàn)狀。首席執(zhí)行官的工作便是找出哪些人是屬于前一類的人。這些人渴望執(zhí)行計(jì)劃，而且或許潛力尚未得到充分的發(fā)揮。公司可以仰仗這些員工釋放潛力，滿足組織在變化中面臨的各種需求。
“由于你有一個(gè)很長(zhǎng)的任務(wù)清單，因此你必須下放更多的權(quán)責(zé)。這意味著如果團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到或超越預(yù)期，你就可以開(kāi)始給予他們更多的權(quán)力。其中最優(yōu)秀的員工會(huì)讓你看到他們?cè)跒閯e人工作時(shí)無(wú)法做到的事情。”施奈德說(shuō)道。
施奈德記得有一位行政助理，在他收購(gòu)這家公司時(shí)，負(fù)責(zé)的工作只是接聽(tīng)電話和將訂單輸入數(shù)據(jù)庫(kù)。在接下來(lái)的幾年內(nèi)，施奈德交給她越來(lái)越多的事務(wù)，她也都做的很出色。于是當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)一個(gè)職位空缺時(shí)，施奈德將她晉升并且大幅調(diào)高了她的工資。
“這是作為首席執(zhí)行官最有成就感的事情之一：能夠通過(guò)幾乎是被迫在意想不到的地方尋找并培養(yǎng)人才，從而改變他人的人生。”（財(cái)富中文網(wǎng)）
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