大約20年前，克萊頓·克里斯坦森就解釋了很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)由于錯(cuò)過了發(fā)展新技術(shù)的潛在機(jī)遇，而被后起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代的原因。從那時(shí)起，企業(yè)決策者們認(rèn)識(shí)到，要避免克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者困境”，公司就必須在成熟市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還需要謀求新技術(shù)和新商業(yè)模式帶來的商機(jī)。當(dāng)然，這說起來容易，做起來難。

斯坦福商學(xué)院的管理學(xué)教授查爾斯·奧賴?yán)忉屨f：“成功綜合癥是造成該現(xiàn)象的主要障礙。一些高水平的研究顯示，公司一旦擁有正確的戰(zhàn)略，并且其組織能夠很好地適應(yīng)，就越能夠找到合適的人才、組織架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)和適宜的文化，從而更好地利用戰(zhàn)略?！眴栴}在于，適合于挖掘舊市場(chǎng)的措施與適合于探索新技術(shù)和新商業(yè)模式的措施有著很大的差別。他說：“公司靠挖掘舊市場(chǎng)賺錢，而這么做通常會(huì)排斥對(duì)新市場(chǎng)的探索?！眾W賴?yán)c哈佛商學(xué)院的邁克爾·圖什曼合著了一本新書《領(lǐng)導(dǎo)與顛覆》（Lead and Disrupt）。

為了找出公司如何度過這一困境的辦法，奧賴?yán)蛨D什曼搜尋到了一些企業(yè)，數(shù)十年來，它們有的甚至在其市場(chǎng)和技術(shù)已經(jīng)被徹底顛覆的情況之下，仍然能夠自我改造。兩位作者在書中列出了27家公司，它們的平均年紀(jì)達(dá)到了130年。

它們都有一個(gè)共同之處。奧賴?yán)f：“事實(shí)就是如今它們的業(yè)務(wù)各不相同，即便有些公司身處于同樣的行業(yè)里，也還是有不同的業(yè)務(wù)。它們都可以生存下來的原因是：它們能夠把資源和能力轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)上。”

例如，百路馳公司最早在1870年生產(chǎn)橡膠傳送帶和消防水管。當(dāng)汽車和飛機(jī)問世之后，該公司就開始利用自己的專業(yè)技術(shù)生產(chǎn)輪胎。后來，在第二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)天然橡膠的供應(yīng)枯竭之后，百路馳又研發(fā)出了可以用于防務(wù)和航空航天行業(yè)的合成橡膠。

2012年，百路馳公司被聯(lián)合技術(shù)公司收購。它是如何做到這些的呢？奧賴?yán)f：“我們?cè)谶@本書里的一個(gè)觀點(diǎn)是：這是領(lǐng)導(dǎo)力問題，而不是技術(shù)問題。公司必須有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者愿意為探索新市場(chǎng)的項(xiàng)目提供資助，一旦成功，就給項(xiàng)目加碼，失敗了就取消。看看那些失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司并沒有錯(cuò)過，反而曾經(jīng)掌握過技術(shù)。Smith Corona公司50年來一直是全球最大的打字機(jī)生產(chǎn)商。它曾經(jīng)擁有最早的一款文字處理軟件。但是，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻決定不去扶持新技術(shù)。”

作為對(duì)照，奧賴?yán)岬搅烁皇磕z片公司。他說：“富士膠片的首席執(zhí)行官古森重隆提出：‘在2000年，全球膠卷銷售達(dá)到了高峰。我們有什么樣的資本和能力，讓我們進(jìn)入新的領(lǐng)域？’在后來的5到10年，膠卷銷售出現(xiàn)斷崖式的下跌，他推動(dòng)公司把資源和能力用到了再生醫(yī)學(xué)、化妝品、制藥、液晶顯示薄膜等領(lǐng)域?！蔽覀儼迅皇磕z片和柯達(dá)公司比較一下?？逻_(dá)擁有相同的技術(shù)，可是一直把重點(diǎn)放在膠卷上?！敖裉欤皇磕z片的營業(yè)收入達(dá)230億美元，在過去15年里，每年的增長率超過10%。而柯達(dá)卻在2012年破產(chǎn)。”

奧賴?yán)J(rèn)為，古森重隆擁有雙重能力。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者擅長管理龐大的、成熟的、需要挖潛的業(yè)務(wù)，同時(shí)利用企業(yè)資產(chǎn)和能力探索新的領(lǐng)域。

成為擁有雙重能力的領(lǐng)導(dǎo)者并不容易。奧賴?yán)f：“首先，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠支持‘探索’和‘挖潛’的行動(dòng)。這通常要求有吸引人的戰(zhàn)略意圖?！彼麖?qiáng)調(diào)，除此之外，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必須在管理不同的業(yè)務(wù)時(shí)，讓它們有統(tǒng)一起來的感覺，有著同樣的特性，但同時(shí)還要認(rèn)知到，不同的組織需要不同的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和文化。他們還必須確保高管團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致。如果高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行抵制，工作進(jìn)展就會(huì)放慢，并且最終導(dǎo)致失敗。

這樣的挑戰(zhàn)已經(jīng)不小，比這種挑戰(zhàn)更大的問題是擁有雙重能力的領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)時(shí)要如何處理好挖掘和探索新市場(chǎng)的進(jìn)程。奧賴?yán)f：“我們和IBM合作多年，該公司以前的領(lǐng)導(dǎo)者郭士納和彭明盛都擁有雙重能力，但不知道為什么，現(xiàn)在這種雙重能力減弱很多了。我覺得這確實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，跟負(fù)責(zé)最終決定資源和人力配置政策的領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。”

是否所有公司的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該追求在挖掘舊市場(chǎng)的同時(shí)探索新市場(chǎng)？奧賴?yán)J(rèn)為：“這在很大程度上取決于一家機(jī)構(gòu)可能被顛覆到的程度。如果我是?？松凸镜念I(lǐng)導(dǎo)者，那我可能應(yīng)該投資于替代能源技術(shù)。但至少到現(xiàn)在，這個(gè)行業(yè)的推進(jìn)不是很快。我應(yīng)該有多擔(dān)心？我應(yīng)該把多大的精力投入到探索新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)上？也許不會(huì)太大?！?/p>

奧賴?yán)又f：“如果我管理通用汽車公司，會(huì)怎么樣？汽車已經(jīng)存在很長時(shí)間了。但10年后呢？買車的習(xí)慣正在隨著美國的千禧一代發(fā)生著明顯的變化，自駕駛汽車很可能問世。事實(shí)上，通用汽車似乎認(rèn)可我們有關(guān)‘領(lǐng)導(dǎo)者雙重能力’的理念，公司的總裁丹·安曼和戰(zhàn)略副總裁邁克·埃布爾森都在努力嘗試?！?/p>

給領(lǐng)導(dǎo)者的忠告：當(dāng)心你的公司所面臨的潛在顛覆性威脅。威脅越是迫近，你越是要做好兩手準(zhǔn)備。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：天逸