1956年，全球第一所企業(yè)大學——通用電氣公司（GE）克勞頓管理學院正式成立。仰仗這一學院提供的領導力養(yǎng)分，GE締造了一個不老的神話和龐大的商業(yè)帝國，并改寫了美國和世界的工業(yè)史。

從上世紀80年代開始，企業(yè)大學更進入快速發(fā)展期，全球企業(yè)大學數(shù)量接近5000所，但其中很少能夠成為管理思想的策源之地。那么，究竟該如何建設企業(yè)大學呢？企業(yè)大學就僅僅只是企業(yè)自己的內(nèi)訓課堂嗎？我們不妨回頭看看克勞頓管理學院是如何發(fā)展的。

克勞頓的前生后世

60年前的1956年1月3日，在紐約州哈得遜河谷邊的歐辛寧地區(qū)，GE建立了自己的企業(yè)大學，取名克勞頓管理學院。作為現(xiàn)代企業(yè)的第一所企業(yè)大學，克勞頓管理學院自成立之初就立志啟迪，聯(lián)結和發(fā)展GE的今日精英和明日之星，迄今為止，出自GE公司躋身財富500強的CEO就多達150位以上.正因為如此，GE克勞頓也被《財富》雜志譽為“美國企業(yè)界的哈佛”。

克勞頓成立之初的頭20年，主要是為員工和團隊領導設計和提供理論方面的培訓，內(nèi)容涉及產(chǎn)品和流程，目的是為了使學員理解GE的業(yè)務板塊以及公司如何運行。

進入80-90年代，隨著公司第8任董事長，GE的世紀CEO杰克·韋爾奇的上任，公司進入了發(fā)展快車道，克勞頓的領導力培訓內(nèi)容也朝多元化和豐富性方面發(fā)展。逐步形成了從初級領導，到中級領導最后到行政級別的一系列領導力培訓項目。在克勞頓致力于開發(fā)領導力技能的背后，都離不了杰克·韋爾奇的身影。

韋爾奇之前，克勞頓著重于新員工培訓和產(chǎn)品，業(yè)務培訓。公司高層較少親臨教室。自韋爾奇開始，在締造產(chǎn)業(yè)多元化帝國的同時，亦將克勞頓轉型成為發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才的基地。每年他堅持親自執(zhí)教至少40個小時，平均每個月來一到兩次，宣講他治理公司戰(zhàn)略愿景的同時，也通過互動式教學，而不是單純演講的方式了解最新的市場前沿動向，更為重要的是，韋爾奇能通過互動交流從中了解員工的真實想法，發(fā)現(xiàn)具備未來領袖潛質(zhì)的人才，從而將克勞頓從課堂轉為領導力的搖籃。

當公司跨入21世紀之際，公司第9任董事長兼CEO杰夫.伊梅爾特接班，2002年，伊梅爾特在其長達118頁的年度報告中說，在其他公司紛紛削減培訓預算時，GE增加了其相關預算，并推出旨在培養(yǎng)新一代客戶導向型領導力的后MBA領導者培訓項目。伴隨著GE進入全球化的快車道，克勞頓也進入了發(fā)展的第三個階段。公司相繼于2000年建立了印度班加羅爾分部，2003年成立中國上海分部，并隨后在2004年建立了德國慕尼黑分部，公司還于2014年年底在巴西里約揭牌了第五個克勞頓分部。至此，克勞頓實現(xiàn)了一個品牌，全球聯(lián)動的統(tǒng)一管理。

縱觀長達60年的發(fā)展歷程，可以看出克勞頓維爾始終得到公司最高層關注，也為最高層戰(zhàn)略實施發(fā)揮了巨大的推動作用，在此過程中克勞頓維爾也形成了明確的使命，那就是：激勵，聯(lián)結和發(fā)展GE全球范圍內(nèi)的今日精英和明日之星。

時至今日，克勞頓除了地理概念之外，已經(jīng)成為代表GE文化及領導力的圣地；作為GE領導人集思廣益，頭腦風暴的所在地，每年有90%的GE高管來到克勞頓，交流自身經(jīng)驗，分享最佳實踐；同時，克勞頓還敞開大門，接待來自五湖四海的全球客戶，每年有超過1000多位客戶來到克勞頓學習取經(jīng)。當然，在這些使命的背后，克勞頓還繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)大學的核心價值 –針對員工傳道，授業(yè)，解惑。

企業(yè)大學的明天

作為通用電氣大中華及蒙古區(qū)首席學習官兼克勞頓校長，筆者在GE工作的這八年里，深度體驗了克勞頓紐約主校區(qū)，實地走訪了慕尼黑、班加羅爾和里約三大分部，同時自己親身領導和管理了美國海外最大的中國分部。與此同時，每年也接待和走訪了數(shù)十家來自央企，民企和外資的企業(yè)大學還有大學的商學院組織。

通過這些交流和自我的思考，讓我深刻感受到，中國企業(yè)對自身融入國際化，進一步學習開拓國際視野的渴望，這種渴望需要國際化的人才來實現(xiàn)，如何培養(yǎng)國際化人才自然就落在了企業(yè)大學的頭上。

在這八年里，每每和外部企業(yè)大學或者培訓部門交流的時候，從最初關注的如何衡量培訓的有效性，到如何打造有效的培訓體系，再到如何建立企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)大學等等，可以看到這八年也是國內(nèi)企業(yè)大學風生水起的階段。有越來越多的企業(yè)愿意在企業(yè)大學方面投資，這種熱情也感染和鼓舞了越來越多的有識之士加入從事企業(yè)大學相關工作的行列，然而，即使在這種企業(yè)和個人雙重的熱情背后，也無法掩蓋各方對如何打造企業(yè)大學的困惑。基于此，我想來談談個人三點建議供大家參考。

第一，最初起點是企業(yè)文化。打造一家企業(yè)大學如同蓋房子，起點很重要，我認為一個企業(yè)大學的真正起點是來自企業(yè)文化，因為企業(yè)文化包含價值觀，價值觀的本質(zhì)是員工行為標準。行為標準的背后就牽涉到領導力開發(fā)和潛力的定義。把企業(yè)文化作為企業(yè)大學的起點，可以有效的把企業(yè)大學和公司文化相結合，通過企業(yè)大學的平臺來宣傳企業(yè)文化，更重要的是通過宣傳來幫助員工思考為什么的問題。

第二，最肥土壤是人才體系。造房子自然就涉及選址問題。這背后是需要一個什么樣的土壤。我們知道，十年樹木百年育人。對人才的培養(yǎng)始于一顆種子，經(jīng)過一顆大樹，最后形成一片森林。整個過程都要付托于我們選擇的土壤。我認為，打造企業(yè)大學需要把人才體系作為最肥沃的土壤，因為企業(yè)大學的目的就是為了培育人才發(fā)展人才。很多企業(yè)急于上馬內(nèi)部大學，所以開始的時候總是從課程體系開始，殊不知這樣會本末倒置，誤導了企業(yè)對內(nèi)部大學的方向。從我個人的經(jīng)歷和思考來講，把人才體系作為企業(yè)大學的土壤是需要企業(yè)思考人才在自己企業(yè)發(fā)展的不同階段，然后根據(jù)這些階段總結出各自的領導力特質(zhì)，然后基于此來有所側重的開發(fā)相關課程。以此來確保前端的課程和后臺的人才培育時刻保持一致。

第三，最佳老師是領導班子。我在不同的場合都多次表達了同樣的觀點，就是企業(yè)大學最好的老師是公司一把手和領導班子。當然，我也樂見很多國內(nèi)的企業(yè)大學都把公司一把手兼做大學校長，然后再找個專家來做執(zhí)行校長或者副校長之類，以此來彰顯公司負責人對企業(yè)大學的重視程度。且不說這種方式是否值得鼓勵，但就公司一把手的態(tài)度而言值得鼓勵，不過隨著和外界交流的深入，我也察覺大多公司一把手兼職企業(yè)大學校長的多為掛職，很少進課堂。這種現(xiàn)象值得警惕。假設我是一名新員工，從我參加的新員工培訓到之后的管理課程都見不到身為校長的公司負責人，我會很容易懷疑公司對學習和新員工的重視程度，時間久了，進而會質(zhì)疑關于公司管理層的言行一致的有效度。

在GE公司，運行了60年的克勞頓已經(jīng)把上述三點原則深深的植入學院的每一個角落和每一位學員的學習行為中，以杰克韋爾奇和杰夫伊梅爾特為代表的公司高管在數(shù)十年里一直在身體力行的高舉公司企業(yè)文化的大旗來到克勞頓的講臺，通過和學員的互動、交流、辯論等多種形式，點點滴滴，兢兢業(yè)業(yè)的栽培，灌溉和培育員工從一粒種子到一棵大樹再到一片森林。（財富中文網(wǎng)）

本文作者譚亮是通用電氣大中華及蒙古區(qū)首席學習官兼克勞頓校長。