????五月以來，葛文耀倍感煎熬。他一定不會料到，自己在家化集團28年風風雨雨，到如今迎來得竟然是一場美夢的破產——他先被突然罷職，又迅速官復原職，之后卷入“私設小金庫”的質疑。站在葛文耀對立面推動這一切的，就是他曾經精挑細選，自以為情投意合的新東家。

????國企改制之路充滿坎坷。國有企業擺脫體制，向市場漸進的過程，時常伴隨著各種各樣的問題和爭議，譬如資產賤賣、國退民進、外資進犯等等。而上海家化的遭遇卻頗為新鮮。

????改制是一個動態過程，難點在于產權變更的規范化、合法化。人們歷來關注的問題是“國有資產賣給了誰？”“為什么賣給他？”“交易是否合情合理？”至于改制之后企業去從，似乎一直少有人問津。

????合理的解釋無非是，“嫁出去的女兒潑出去的水”。國有股份既然已經退出，對改制之后國企的命運也就不必肩負責任。表面看，國有股份在預期價位套現退出之后，企業經營此后是好是壞，資產升值或貶值，已經與國有資產沒有什么干系。然而，國企改制不僅涉及到公有資產的處置，還關系著企業興衰、行業變遷以及職工未來——在產權交易的背后，隱藏著無數個活生生的個體和家庭，更進一步，還涉及到整個行業的競爭態勢和產業鏈上下游的變動。因此，國企改制并不是“一錘子買賣”，更不應該用純粹的交易眼光進行短期的審視。

????今天，上海家化集團的動蕩，恰恰凸顯了國企改制長久以來被忽略的“最后一公里”。

????用資本的眼光看，家化集團屬于優質資產，旗下擁有一家上市公司“上海家化”，“美加凈”、“佰草集”等知名品牌，以及若干酒店、大廈等不動產。在本土日化行業，它不僅處于行業領導地位，還具有較強的市場競爭力，足以與外資巨頭相抗爭。這些優勢，并非全是依靠其國有背景和政策扶植取得的，相反，在很大程度上得益于葛文耀的商業才能。與大多數國企高層頻繁流動不同，家化集團的管理層較為穩固。葛文耀從1985年至今，除了期間短暫去往合資企業擔任總經理，一直領導家化集團，帶領這家老牌國企在競爭激烈的日化市場異軍突起。

????正因如此，葛文耀向家化集團注入了強烈的個人風格，在企業內部建立了強大的個人威信，這在責任不明確的國企系統頗為少見。作為家化集團控股大股東，上海國資委對葛文耀這個國企經理人信任有加，給予充分的經營空間。這進一步加重了家化集團的“人治”色彩。

????家化改制并未走充滿爭議和風險的MBO之路，而是整體打包出售給平安集團，葛文耀等管理層享有一定的“股權激勵”。這一改制策略的出發點，是希望借助平安集團的全球化眼光和雄厚資本支持，進一步擴大家化的市場優勢——國企性質畢竟制約了其進一步發展，譬如增加了進軍海外市場的障礙。這一過程中，出于平穩過渡的考慮，對葛文耀為首的管理層施以“股權激烈”。退一步講，作為酬謝往日功勞，激勵未來工作的舉措，也屬于合理的市場行為。

????然而看似融洽的聯姻，卻有著不可彌合的裂縫。平安集團并不是一個志在長遠利益的戰略投資者，作為金融資本，它有強烈的利潤壓力和回報訴求。從這一性質出發，它入主上海家化集團之后，擱置葛文耀主張的短期不能盈利的海鷗手表項目和雙妹復興項目，計劃出售三亞萬豪酒店、上海家化大廈等行為就不難理解。但是，這在葛文耀，卻是萬萬難以接受的。

????歸根結底，葛文耀只是一名職業經理人，他的商業成就和內外威望，助長了他與大股東抗爭博弈的資本。但同時，他的抗爭也揭示了國企改制之后、國企經理人的權力幻覺和身份錯位。國企改制根本上是產權變更，表現為資產重組、人事調整等。大股東主導一切，以其自身訴求為出發點。因此，像葛文耀這樣，越是強勢的職業經理人，越是容易遭受權力傾軋。

????一句話講得好：“現在不對，是因為一開始就錯了”。如果當初選擇目光長遠的產業資本作為戰略投資者，葛文耀也許就不會有這么多煩惱了。上海家化集團的未來，也許將是另一番局面。