????美國《財富》雜志做了個高管夢之隊的專題，原因是做企業(yè)越來越成為一項團(tuán)隊活動。 它挑選出九位選手組成全球企業(yè)界的絕殺陣營：首席戰(zhàn)略官：海爾的張瑞敏；CFO，IBM的勞格里奇；董事長，Intuit的坎貝爾；COO，麥當(dāng)勞的湯普森；CEO，亞馬遜的貝佐斯；CIO，思科的雅各比；CMO，耐克的愛德華茲，等等。

????高管夢之隊里的首席戰(zhàn)略家，讀者本來中意的是甲骨文的埃里森，因為他憑借購并屢建奇功，然而編輯們卻認(rèn)為埃里森更像一個單打獨斗的人，不適合團(tuán)隊運動。除了業(yè)績一流、領(lǐng)袖群倫之外，《財富》雜志還考慮到親和力與體育精神，所以首席戰(zhàn)略官最后選了張瑞敏。

????評語中寫道：“張瑞敏將青島的老冰箱廠從搖搖欲墜的劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮募译娖髽I(yè)，營收達(dá)230億美元。他通過一系列異乎陳規(guī)但靈活多變的戰(zhàn)略舉措做到這一點?！?/p>

????張瑞敏喜歡讀書，尤喜讀中國古典，比如《孫子兵法》。《孫子》中用整整一篇講“勢”，其中的精髓濃縮在這幾句話中：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也?！?/p>

????海爾憑什么從小到大、從弱到強(qiáng)？一切都源于張瑞敏的一個卓越的戰(zhàn)略思想：先謀勢，后謀利。孫子認(rèn)為，戰(zhàn)略的最高準(zhǔn)則是以“勢”取勝，而不是苛責(zé)部下以苦戰(zhàn)取勝，這就把“勢”提到了指揮藝術(shù)的最高峰。他并未給“勢”下定義，而是巧借自然現(xiàn)象作比喻，說：“激水之疾，至于漂石者，勢也?！币馑际钦f：激流飛下，能夠沖走石頭，正是因為迅猛的水勢所造成的，所以成語中有“勢不可當(dāng)”一說。

????將此引申到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略上，成功的企業(yè)往往高筑競爭平臺，占據(jù)制高點，因而其“勢”較大，一旦參與競爭，其“勢”便可轉(zhuǎn)化為不可遏止的攻擊力，就像從千仞之高的山上滾下圓石一樣。因此，在刺刀見紅的市場競爭中，企業(yè)不僅要學(xué)會造勢，即造就一種對競爭對手要害部位具有致命威懾力量的態(tài)勢，而且要精通“任勢”，在己勢形成的最佳時刻發(fā)起攻擊，勝敵于敵勢未張。

????造勢，意味著企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是靠消極等待而得來，而是靠主動創(chuàng)造；任勢，就是憑借優(yōu)勢，以勢壓敵。造勢需要激情，任勢需要冷靜。木石沉重，用力搬事倍功半，以勢動則事半功倍。

????縱觀海爾近30年的發(fā)展歷史，在多個緊要關(guān)頭均比同業(yè)超前，它善于造勢，進(jìn)而善于任勢，局面日益開闊，境界永遠(yuǎn)高人一籌：

????首先是質(zhì)量超前，1985年，在中國第一次家電消費狂潮中，別的廠家大上快上生產(chǎn)線時，海爾已經(jīng)預(yù)料到質(zhì)量在未來競爭中的份量，以一把大鐵錘砸碎員工的落后觀念，寧可放棄相當(dāng)一部分利益也要保證質(zhì)量。

????其次是品牌超前，1988年，海爾獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌。第二年，冰箱市場發(fā)生“雪崩”，冰箱廠紛紛降價以求生存，海爾反而作出將價格提高10％的大膽決策，銷量逆市上升，充分顯示了消費者心目中海爾品牌的含金量。此后，海爾始終堅持對品牌進(jìn)行長期投資，積累品牌資產(chǎn)，提升品牌價值，多年蟬聯(lián)中國第一品牌。

????再次是服務(wù)超前，1995年，當(dāng)不少家電企業(yè)幡然醒悟狠抓質(zhì)量、大樹品牌的時候，海爾早已參悟服務(wù)商機(jī)，祭出“國際星級服務(wù)一條龍”，以高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最大限度地開發(fā)了用戶資源；別人還在前仆后繼大打價格戰(zhàn)，海爾卻認(rèn)識到為顧客創(chuàng)造價值不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務(wù)，明確提出，海爾不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。

????接著，當(dāng)人們還在喋喋不休地爭論企業(yè)應(yīng)該多元化還是專業(yè)化時，海爾充分利用世界家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇以及國內(nèi)的良好發(fā)展時機(jī)，在國內(nèi)家電企業(yè)中率先開始多元化經(jīng)營，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功實施了多元化擴(kuò)張，由一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成為全系列家電名牌產(chǎn)品群，增強(qiáng)了企業(yè)的整體實力。

????1999年，為數(shù)甚多的企業(yè)還停留在“寧在國內(nèi)吃肉，不到國外喝湯”的認(rèn)識水平上，海爾已喊出“國門之內(nèi)無名牌”，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向，把國際市場作為新的發(fā)展空間。絕大多數(shù)中國家電企業(yè)的國際化進(jìn)程采用漸進(jìn)的“先易后難”模式，海爾卻反其道而行之，憑借“先難后易”的策略，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，取得成功后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。在中國企業(yè)感受到全球化的威脅的時候，海爾已然在國際市場站穩(wěn)腳跟。

????同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時，張瑞敏又已經(jīng)提出“要么觸網(wǎng)，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯(lián)網(wǎng)的以客戶為起點的業(yè)務(wù)流程；在企業(yè)發(fā)展最好的階段，海爾敢于對自己動“大手術(shù)”，進(jìn)行大規(guī)模流程再造，將海爾傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本單元的倒三角網(wǎng)絡(luò)型組織,使企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和員工都面向用戶,為創(chuàng)造和滿足用戶需求而創(chuàng)造性地工作。

????先謀勢，后謀利，海爾在市場和產(chǎn)品上獲得了多點進(jìn)攻的優(yōu)勢。如今，海爾的市場回旋空間，恐怕是國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都無法比擬的。

????“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。善謀勢者，一子失著，全盤可以彌補(bǔ)；而謀子者，卻常常顧此失彼，一著不慎，全盤皆輸。

????高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。

????“勢”者，大局也，不是靜止的平面，而是動態(tài)的趨勢。大局往往表現(xiàn)在“牽一發(fā)而動全身”的一些關(guān)鍵時機(jī)、關(guān)鍵問題上。把握大局，需要不失時機(jī)地抓住要害，如庖丁解牛，才能在企業(yè)實踐中游刃有余，從容制勝。

????孟子說：“雖有智慧，不如乘勢。”（《孟子?公孫丑上》）張瑞敏就是懂得“乘勢”的智者。