????海底撈，按照黃鐵鷹的判斷，“你學(xué)不會”！那么，與海底撈在精神上有著某種異曲同工之妙的星巴克，你能學(xué)會嗎？由于美國企業(yè)相對而言比較成熟，其成功經(jīng)驗(yàn)的梳理得也比較清晰，或許，這會有利于中國企業(yè)家模仿、借鑒或復(fù)制、趕超？
????我們最近一次 “私人董事會”（20位企業(yè)家通過交流、挑戰(zhàn)的方式從事自我教育的一個私密的組織）的活動，主題便是“學(xué)習(xí)星巴克”。同學(xué)們被要求在會前通讀星巴克董事長舒爾茨的自傳《一路向前》。這本書記述了一個關(guān)于動蕩、迷失、找回靈魂和重獲新生的故事。工作勞累、應(yīng)酬頻繁的老板，有讀書習(xí)慣的不多，可這次大家居然在會前都把這本書給讀完了。原因何在？“一上手就放不下，真是欲罷不能！舒爾茨是公司創(chuàng)始人，我也是；他請了職業(yè)經(jīng)理人來當(dāng)CEO，我也請了；他后來‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一邊看書，一邊回想自己這些年來走過的路，不知不覺就把一本書看完了。”我們小組中一位平時(shí)表現(xiàn)特“牛”的老板如是說。
????會議開始，不用動員，大家就爭先恐后開始發(fā)表自己的“讀書心得”。因?yàn)槎际枪疽话咽帧?chuàng)始人，所以不約而同，每個人談的都是舒爾茨這個“洋老板”給我們“土老板”帶來的震撼和啟示。有人抓住了“靈魂”兩字，談激情，談夢想；有人對“責(zé)任”和“使命”更有感觸，說了不少企業(yè)家精神層面的問題；也有人特別贊賞舒爾茨對核心價(jià)值觀的堅(jiān)守，認(rèn)為現(xiàn)在我們都被華爾街綁架了；更有的同學(xué)對照舒爾茨，檢討自己領(lǐng)導(dǎo)力的貧乏。同學(xué)們發(fā)言踴躍，我只需要做好“計(jì)時(shí)員”和“記次員”，力求不讓少數(shù)人“壟斷”會場，就被大家認(rèn)為是“忠于職守”了。
????三輪發(fā)言下來，感覺大家都過了“嘴癮”，我便拋出自己“蓄謀已久”的問題：“導(dǎo)致舒爾茨成功的最主要原因是什么？貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗(yàn)的那根紅線是什么？”我期望大家用一兩句話或一兩個詞組甚至一兩個字來回答問題。當(dāng)場提出的答案很多，每個人又固執(zhí)己見，30分鐘后我不得不宣布休會，要求大家?guī)е鴨栴}先吃午餐。
????當(dāng)天下午，我們請來了星巴克的一位副總裁。她演講的重心放在“故事”上。一個個生動、具體的案例，一個個栩栩如生的細(xì)節(jié)，讓我們對星巴克有了更形象的感知和更深刻的認(rèn)識。可是，等她演講結(jié)束，到了提問和解答環(huán)節(jié)時(shí)，我慢慢感覺有點(diǎn)不對勁了：怎么提問越來越進(jìn)入管理的細(xì)節(jié)和訣竅，越來越脫離我們之前研討的范疇了呢？到后來，老板們干脆問起了星巴克員工的工資數(shù)目、績效考核細(xì)則及裁員確切流程了。這是公司一把手最該關(guān)心的問題嗎？這是星巴克最本質(zhì)的東西嗎？這是對我們好不容易請到的星巴克高管的寶貴時(shí)間的最好利用嗎？我想站出來說兩句，把大家提問的方向給扭一扭，但又怕干預(yù)過多，引起這些“牛老板”的不悅。頭腦中“兩個小人”爭斗激烈，打得難分難解，還沒等我“裁決”，不覺時(shí)間已到。我?guī)е撤N復(fù)雜的心情，宣布會議結(jié)束。
????第二天上午，我播放了一段星巴克的視頻。影片生動地記錄了2008年秋天星巴克在新奧爾良召開的那次具有歷史意義的大會和相關(guān)的公益慈善活動。這讓我們大家又激動起來，開始站在公司一把手的位置上，考慮堅(jiān)守核心理念、系統(tǒng)變革轉(zhuǎn)型等最高層面的問題。我適時(shí)向大家推薦了資深媒體人陳雪頻的一篇文章——《尋找商業(yè)模式背后的價(jià)值觀》，要求大家當(dāng)場通讀。陳雪頻的文章觀點(diǎn)鮮明、一針見血。他指出，一個受過良好商學(xué)院教育的職業(yè)人士，在面對一個商業(yè)計(jì)劃時(shí)問的第一個問題，通常是“你的商業(yè)模式是什么”，可當(dāng)你去了解那些偉大企業(yè)的歷史時(shí)，往往會發(fā)現(xiàn)它們的創(chuàng)始人都沒有讀過MBA，他們在初創(chuàng)時(shí)期也沒有說得清楚的商業(yè)模式。導(dǎo)致那些公司能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)始人的使命感和價(jià)值觀變成了整個企業(yè)的文化，變成了員工行動的準(zhǔn)則。正是那些不變的理念和激情，而不是常變的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，造就了那些偉大的企業(yè)……看到老總們邊閱讀邊點(diǎn)頭，我感覺，是給昨天那兩個“歷史遺留問題”下結(jié)論的火候了。
????長話短說，大伙兒最后同意，導(dǎo)致舒爾茨成功的主要原因，或曰貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗(yàn)的那根紅線，就一個字：情。多年來，星巴克“通過孕育人文精神來管理公司”，“Emotional connection”（與員工、與客戶的情感鏈接），是星巴克的本質(zhì)特征。實(shí)際上，往前推幾千年，我們中華民族的老祖宗在當(dāng)年造字時(shí)就意識到了這一點(diǎn)：“情理”、“情理”，“情”在先，“理”在后。商學(xué)院的理論讀多了，我們反而把這個最基本的道理給忘了。信念、使命、理想、價(jià)值觀等屬于情感系列的因素，毫無疑問是重于或先于模式、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)等理智系列的因素的。然而，我自問，“理”，能通過師傅傳教、教師傳授的方式習(xí)得，“情”，行嗎？
????下午，按照慣例，我們的小組活動進(jìn)入了“案例討論”階段。與商學(xué)院的案例大多來自世界500強(qiáng)企業(yè)不同，我們的案例都是活生生的來自各位同學(xué)的案例：每個老板輪流介紹自己公司的歷史和現(xiàn)狀，提出自己面臨的挑戰(zhàn)和需要大家?guī)椭鉀Q的問題。這次有幸擔(dān)任主角的，是一位專門從事服裝零售業(yè)的老板——方萍。在20分鐘的介紹中，她著重談了自己的理想、觀念和公司變革的著眼點(diǎn)：客戶體驗(yàn)和員工感受。結(jié)束發(fā)言時(shí)，她提出了自己的困惑：“我們公司現(xiàn)在的口號是‘客戶第一’，我是否應(yīng)該把它改為‘員工第一’？”
????大家開始一一舉手，向方萍發(fā)問（老板中“好為人師”者特多，故我們的“規(guī)矩”很嚴(yán)：大家第一步提問，第二步分析，第三步建議，“越位”是不允許的）。幾個問題下來，我突然感覺又不對勁了：怎么我們的問題都集中在公司戰(zhàn)略、擴(kuò)張速度、信息系統(tǒng)和競爭對手方面，而很少有人去關(guān)注方萍“二次創(chuàng)業(yè)”的激情和她引以為豪的價(jià)值理念呢？到了“分析”階段，不少人直言不諱地指出方萍的問題是個“偽問題”。然而，沒有一個人去探索她在這樣一個“不是問題的問題”上“糾纏不清”背后的真正原因。到了“建議”階段，許多同學(xué)更是苦口婆心地勸告方董事長“改邪歸正”，認(rèn)真檢討自己的“商業(yè)模式”，不要一意孤行，將來后悔莫及。
????兩天的小組學(xué)習(xí)活動結(jié)束了，我個人的相關(guān)思考開始啟動。一周后，我發(fā)了個郵件給我們“私人董事會”的所有成員：“我個人從方萍的經(jīng)營、管理實(shí)踐中，看到了星巴克和海底撈的影子。‘客戶第一還是員工第一’，也許是個無聊的理論課題，但方萍在客戶體驗(yàn)、員工感受方面的思索和努力，是否體現(xiàn)了她的追求和境界？然而，我們各位同學(xué)在提問、分析、建議這三個環(huán)節(jié)中，幾乎把所有的注意力都放在了商業(yè)模式上，放在了規(guī)模和利潤上，有幾個人贊賞了方萍的境界？有幾個人肯定了她的追求？我感覺，一討論到具體、活生生的商業(yè)案例時(shí)，我們這些企業(yè)家立馬顯出了‘商業(yè)人士’的‘本色’，剛學(xué)習(xí)、研究了一天半的星巴克，一下就煙消云散了。一年前我們與張勇直接座談后，立志要向其學(xué)習(xí)的榜樣海底撈，更是毫無蹤影了。星巴克和海底撈，也許，我們都學(xué)不會！？”（我的話，可能言重了。但我寧愿冒著得罪眾人的風(fēng)險(xiǎn)而言重，讓老板們因此受到刺激而反思、警醒，也不愿為求得表面的和諧而“言輕”，你好我好大家好，蜻蜓點(diǎn)水，隔靴搔癢）。
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