????我接觸過的老總們大多數都很會說話。但是，他們幾乎全然不知自己不會聽人說話，而且，對不會聽人說話帶來的問題的嚴重性也懵然不知。
????幾個月前，去旁聽一位我的教練對象主持的董事會。會議從上午9點開始。不到兩小時，我已做出初步結論：這些能說會道的董事中很少有會聽人說話的，其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴重。他頗有肚量，每件事都讓大家先發表意見，然后由他小結并提出解決方案。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對，也沒人明確贊同。于是，最后的決策就像難產的嬰兒，千辛萬苦出不來。在我看來，問題的關鍵原因是戴董根本不會聽人說話。這個董事會的人說話都比較婉轉、隱晦且不直截了當，而戴董坐在那兒一會兒接手機，一會兒發短信，臉上一副似聽非聽的神情，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真實看法，自然就得不到大家的真心贊同了。當然，董事們又要顧及老板的面子，說話轉彎抹角，不直接、明確地表態，于是，會議變得沒完沒了。
????午飯被拖到了一點之后。下午兩點會議繼續。戴董讓我先發表意見。作為其個人教練，按理我是不在董事會上公開自己看法的，但此時我卻即興決定“茍同”戴董，“違規”一次，“助產”一把：“你們討論的具體內容我不懂，因而也不做評論；但我可以向你們展示一點別的東西。”我請一位與會的董事——黃董，把他上午說了半個多小時的話提煉一下，用兩三分鐘時間再概括地表述一次，然后要求董事長用半分鐘時間展示一下他對黃董的理解。我強調，此時我們只要理解，不要評判。戴總表達了他的理解后，我問黃董：“戴董事長聽懂了你的話嗎？”黃董苦笑：“沒有”。我請黃董耐心再重復一遍他的話，突出那些戴總沒有聽懂的部分，然后請他再次展示自己對黃的理解。這回黃說戴大概聽懂了70%。
????接下來，我讓另一位董事，蔡董，按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少，人人都明顯感覺到董事長“龍顏不悅”。呵呵，有戲了。在戴總展示了他對蔡董的理解后，我請蔡董“看在公司的份上”，務必給予真實反饋。他說“董事長不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對我的不滿情緒，讓我很不是滋味”。董事長正要辯解，我馬上阻止：“戴董，現在我們只求理解，不求對錯。此刻，請你僅僅展示你的傾聽能力。”無奈，董事長只好壓著性子，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解。這次，蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱，“戴總在字里行間表現出來的對我的觀點的負面評價，我是敏感的。”
????乘勝追擊，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結成對子，一個用兩三分鐘時間闡明自己上午提出過的觀點，另一個僅僅表達理解，不做任何評判。結果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準確度上能夠超過70%。有了這個基礎，我便得寸進尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會是些什么內容呢？也許是你不以為然的內容，或許是你一知半解的，還有可能是忠言逆耳的。今天是‘傾聽考試’，你們全神貫注力求達標的結果況且如此，換做平時，你們可能連50%都達不到。在沒有聽懂對方的情況下你們做出的回應和決斷的質量如何，我就不用說了吧？”
????從眾董事的眼神中，我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢建議他們“從我做起，從現在做起”，在與他人對話時或開會中，逐漸養成一個習慣，即在表述自己的觀點或試圖說服對方之前，一定首先力圖理解人家的意思，在明確自己確實聽懂了他人的基礎上再提出自己的看法。
????那次董事會后不久，戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓，“欽點”的題目就是“如何聽人說話”。我心里明白，這樣的培訓課題對那些久經沙場、自以為是的中高管是沒有吸引力的。按照慣例，他們一定會以各種各樣的借口逃避出席，可這次因為戴董親自壓陣，明令任何人不得以任何理由請假，他們才心不甘情不愿地坐到了培訓課堂上。培訓開始，我首先發問：“一個優秀的領導者應該是一個對他人富于影響力的人，對嗎？”“對”，課堂中沒有任何異議。“一般說來，這種對他人的影響力是建立在對他人的理解之上的，對嗎？“對”，又是異口同聲。“凡認為自己是一個善解人意的人，請舉手。”與會者中90%以上的人舉起了手。看到大家開始“上套”，我暗自高興。“好，太好了，那我就出個題目，幫大家檢測一下自己善解人意的程度。”
????“你們公司的xx產品號稱中國領先，可我用下來感覺完全不是那么回事兒，而且我周圍用過你們產品的人都有同感。我以為，你們忽悠的本事倒是全國數一不數二的。”看到我一本正經的樣子，學員們頓時嚴肅起來了：“您能肯定您用的是我們公司的品牌而不是冒牌貨嗎？”“我負責客戶服務工作已經兩年多了，我還是第一次聽到有人這樣評論我們的產品。請問張老師，您在使用我們的產品前閱讀過產品使用說明書嗎？”“我可以負責任地告訴您，盡管我們的產品不是完美無缺，但我們絕對是行業領先，這不是忽悠，我們有官方統計數據可以證明”……我樂了：“各位，你們向我、也向你們的老板和同事證明了，你們是捍衛公司名譽的堅強斗士。但是，你們在客戶面前表現出一點善解人意的品質嗎？”感受到他們的挫敗感，我安慰道：“我們不討論與公司有關的事宜吧。現在假設我們是純粹的朋友關系。我告訴你：我所有的朋友都生了兒子，偏偏只有我生的是女兒，唉，我現在可真是見人矮三分哪！”看到我滿臉愁容、捶胸頓足的樣子，學員們的安慰聲此起彼伏。我又樂了：“各位，謝謝你們對我的同情、勸慰和你們給我支的招兒。但是，理解體現在哪兒？這是善解人意的最佳表現嗎？”看到大伙兒都掉到我精心設計的“陷阱”里去了，我知道，真正意義上的“培訓”可以開始了。于是，我開始講解什么叫“傾聽”，為什么管理人員要學習如何聽人說話，傾聽、理解與企業業績之間的關聯等等。在他們認真傾聽了我長時間的理論闡述后，我又向他們展示了我在Hay（合益）集團全球定義的基礎上對傾聽能力的分級說明：
????層級1：對語言的初步理解能力
????層級2：對情感的基本識別能力
????層級3：對意義的深入理解能力
????層級4：對背景的綜合理解能力
????學員們以四個層級為標準，小組演練、大組示范、結對鞏固，足足“折騰”了兩個多小時，大家才感覺到對“傾聽”真有“感覺”了。結束時，大家為一天的收獲熱烈鼓掌。
????一個月后，戴董邀請我去觀摩他組織的一個部門協作會議。他在會上要求各部門把那些平時協商解決不了的老大難問題逐個擺到桌面上來討論，要當著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現場解決。各部門響應老大號召，人人爭先恐后地發言、對質，不多久，好幾個人就已經臉紅脖子粗了。令我都沒有意料到，一直在旁邊冷眼“觀戰”的戴總此時慢吞吞地發話了：“一個月前我的教練教你們的傾聽本事，都擱哪兒去了？你們年紀都比我輕，不會這么健忘吧？剛才的那幾個案例，都給我從頭來過！每個人一定要先表達對對方的理解，在得到對方對自己的理解的肯定后，才能做解釋、說明、辯護、反駁等等。無論如何，一定先提供理解，這要成為我們公司各級管理人員的一個‘規定動作’。”
????老板此話一出，各部門的大佬沒轍，除了依葫蘆畫瓢，別無他法。但有意思的現象隨之發生了：一些部門間看似難以調和的矛盾，在大家力求從對方的角度出發去設身處地地理解后，解決矛盾的線索自然而然地呈現出來了。
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張偉俊為知名領導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。
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哈佛商學在線觀點
????根據國際傾聽協會（International Listening Association）的數據顯示，高達70％的人都是不及格的傾聽者。傾聽是我們未使用的潛能，亟待開發。目前，《財富》500強中65％的企業設有與傾聽相關的訓練課程，但遺憾的是，這些培訓似乎沒有發揮明顯的作用。由于缺乏良好溝通導致企業高層不能迅速做出正確的決策仍然是各企業的通病。
????傾聽是經理人在商業環境中成功的一項必備技能。這一點早在60年前就得到很深入的研究。1952年，羅杰斯（Carl R. Rogers）和羅斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger）在《哈佛商業評論》上發表了《溝通的天塹與通途》。他們冒管理界之大不韙，提出了全新的理論：強調溝通中要正確地傾聽，要關注員工的心理感受。這對當時被視為神圣不可侵犯的上下級關系提出了挑戰。雖然這些觀點現在已經被大多數管理者所認可，但大部分人仍然難以把理論付諸實踐。
????兩位教授在文章中指出，我們每個人都有近乎本能的欲望想去判斷、評判、同意（或不同意）別人的觀點，尤其是在一些有爭議性的問題上，在某種程度上說，這是天性使然。例如，當你聽到“美國的人權狀況很好”時，你會如何反應？幾乎毫無例外，你會立馬表明你的觀點，要么認同，要么反對。換句話說，你的第一反應就是從你的立場出發去做出評判。但很少有人會在一開始就去思考，說這句話的人的動機和背景是什么，他是在什么具體情景下說的。如果我們把那句話改為“相對緬甸而言，美國的人權狀況很好”，或許大多數在之前投反對票的人會改變他們的選擇。
????如果我們能夠傾聽并理解他人，控制妄自評判的沖動，就能夠實現真正的溝通。這就意味著，我們要從對方的角度觀察他所表達的想法和態度，體會他的感受，理解他在討論當前話題時的價值依據。這種聽起來簡單的做法，實際上就是心理治療中的一種極為有效的方法，是迄今為止我們所發現的能改變人的基本人格結構、增進與他人關系和溝通效果的最有效途徑。但在張偉俊教練的案例中，這一看起來“簡單”的做法，似乎做起來仍然不簡單。
????還是重溫一下羅杰斯的原話吧：“不管輪到誰發言，都要先準確地復述一遍前面說話者的想法和感受，直到那位說話者滿意為止。這樣做的目的是在表述自己的觀點之前，你必須先了解對方論點的價值依據。這聽起來很簡單，但如果你親自嘗試一下，就會發現它做起來有多難。而一旦你能做到這一點，你就會發現，你的評論與原先比較起來已經發生了很大的改變，你的情緒化的成分也正在逐漸減少——大家的分歧減少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。”
????既然如此，這種“傾聽”式的方法為何沒有被廣泛采納呢？原因是多方面的，羅杰斯認為勇氣不足是排在首位的原因。傾聽并理解對方也意味著你愿意進入他的個人世界，觀察他眼中的生活，而與此同時又盡量不妄下論斷，因此你就很有可能改變自己。也就是說，你可能會以他的方式看待問題，可能發現他已經影響了你的態度，改變了你的性情。大多數人都不敢承擔這一風險，其結果就是我們都不愿意傾聽；傾聽的風險使我們不得不選擇先去評判對方。
????反思一下人們在溝通中面臨的種種障礙，由于個人背景、經歷、動機、價值觀的差異而造成的溝通障礙比比皆是。管理與被管理雙方能克服障礙相互理解，簡直就是奇跡。那些成功的領導者往往善于在溝通中抑制評判的沖動，能夠在發表意見時換位思考，試著探索他人話語背后的動機和意圖。日本經營之神松下幸之助在一次接受哈佛大學教授的訪問中被要求“用一句話概括經營訣竅”，他回答：“首先要細心傾聽他人的意見。”的確，我們每個人都有一張嘴，卻有兩只耳朵，應該按比例使用。
趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
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