????問：如何增加各個業務之間的協同性？

????答：運輸產業鏈很復雜，我們的各個業務之間有很高的融合性。例如，馬士基航運是業界翹楚，是準班率最高、最具可靠性（可靠性和準時性是重要的指標）的航運公司。它不僅與丹馬士合作，同時也有其他的第三方供應商和客戶。關鍵是確保各方之間的合作順暢，且更有效率。不僅是集團內部之間準時可靠，我們也要求外部供應商做到。

????從客戶角度，我們的主要客戶大多數來自集團外部。丹馬士和馬士基航運之間可能有共同的客戶（比較大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM碼頭公司的客戶。但是，碼頭公司與另外兩大業務集團之間也相互關聯。例如，航運和物流公司要確保貨物準時到達，就需要港口提供好的服務。

????問：您2009年升任中國區總裁，是否為自己設定了目標？

????答：首先，是推動內部組織架構的重組。其次，是提高運營效率。例如，細化考核指標到每位員工處理集裝箱的數量。換言之，關注利潤，并非單純比拼市場份額有多大。此外，確保大項目的執行。2010年3月26日，我們在成都建立了全球最大的辦公室，將信息處理中心從深圳搬到了成都，迄今為止共招聘了2,000名員工，為客戶提供更好的服務，同時節省成本。我們還在公司內部持續推進“關注客戶滿意度”的行動。

????宏觀上講，馬士基持續關注中國的新機會，對二三線城市充滿興趣，那里有低廉的土地和勞動力，許多制造業已經向內地轉移。而且，新的啟動內需政策將為中國經濟開啟新篇章。長期以來，中國的進出口貨運量不平衡，比例大致是進口一個集裝箱出口三個集裝箱，運輸效率不高。我們預期未來五年會有比較強勁的內需增長，需要密切關注這方面的機會，適時平衡進出口的業務量。

????問：航運是很大的業務，伴隨經濟的回暖，如何提升對客戶的反應能力？

????答：努力在不同的市場滿足客戶不同的需求。兩、三年前，我們就在馬士基航運旗下成立了獨立的公司——MCC，專門從事亞洲區域內的貨運。我們在歐洲也嘗試建立這樣的公司，更貼近客戶，提供更本地化的服務。這是非常成功的模式，它不是以馬士基航運的視角對待客戶，而是為客戶量身定做服務。

????問：航運進行了重組，中國市場劃分為三大區，效果明顯嗎？

????答：將中國市場分成華北、華東、華南三大區，將銷售、運營等業務轉移到客戶所在地，更好地為其提供服務。此外，中國市場巨大，分區能夠更貼近客戶，快速響應客戶的需求，避免官僚作風和層級過多帶來的影響，拉近了總部與一線的距離。

????問：如何進一步提升丹馬士品牌在中國市場的影響力，比如說打造中國最具特色的供應鏈管理系統？

????答：丹馬士是個誕生僅一年的新品牌，但是，馬士基的物流業務早在1998年就已進入中國，直到金融危機前一年一直保持每年20%~25%的增長率。大量業務來自外國公司從中國出口。近年來，許多中國公司成為我們的客戶，出口產品到海外。下一步，我們要挖掘中國內需市場的潛力，這個市場的啟動將對行業和經濟產生巨大的影響。

????有特色的供應鏈管理體系，意味著為客戶提供量身定做的服務，而不是大眾化的產品或者服務。憑借我們廣泛、獨特的全球網絡，可以幫助中國公司走出去，在全球范圍內開展業務。

????問：港口是稀缺資源，如何在原有基礎之上進行策略性的調整？

????答：中國的碼頭市場很復雜。我們有興趣把握其中的機會，尤其是對西部地區的港口進行投資。總體來講，中國城市港口的基礎設施很好，而且外貿增長巨大。但是其中的風險在于，受金融危機的影響，需要考慮港口的效率。后金融危機時代，有可能出現供大于求的趨勢，需要港口規劃與市場需求均衡考慮。但這也非一概而論，我們正在重慶談一些碼頭項目的開發。

????問：你們在香港實施了燃油轉換的行動，否考慮借鑒到內地？

????答：整個航運業對環境污染都應該承擔責任，用低硫燃油替代普通燃油是積極的措施，雖然非常昂貴。我們非常驕傲，馬士基是亞洲地區第一家實施燃油轉換的公司，希望更多的船公司能夠加入到這項行動中。在香港，有很多船公司已經加入我們的行列，希望通過我們共同的努力改善環境，也希望在大陸地區能夠推廣這項舉措。