30分鐘，是一個時間節點。在這之前，王仁榮在描述百威是一家怎樣的公司；在這之后，他告訴我一個秘密。

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這是發生在百威位于上海市中心區域的會議室中的一次對話。那天上海天色略微發灰，既利于描繪遠景和講述過去，也方便透露秘密。

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在來福士寫字樓的一層，登記領取門卡時，前臺服務員輕聲說了一句：“這幾天百威對來訪管理比較嚴。”搭乘電梯抵達26層，卻沒有發現明顯的“嚴”的跡象。穿過第一道玻璃門，眼里是涂了橙色、黃色，或許還有紅色的墻壁，與掛在上面的畫框一起，把這家《財富》世界500強企業的中國總部裝飾得像是一家酒吧。這樣的前臺區域，讓每一個進入的人，無論是訪客還是員工，都情不自禁地想要流露出一些慵懶氣質，我也忍不住想要伸手去解開頸間根本不存在的領帶。

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進入設置了門禁的第二道玻璃門，我被讓進右手邊的第一間會議室。透過朝東的窗子望出去，能夠看到遠處的東方明珠塔。低頭看時，如果想象力豐富，窗子里面一字排開的十幾個啤酒瓶子，儼然就是排著隊的一列“東方明珠”，這是百威旗下啤酒品牌的集會，必然地，這一集會的規模還會繼續擴大。

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“百威”，正式的名稱應該是“百威集團”，在亞太區，他們叫做“百威亞太控股有限公司”。這家全球啤酒市場占有率接近25%的“航空母艦”，并非生來如此，它的“領導地位”是通過一次又一次并購實現的。

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源頭可以追溯到成立于1366年的那家比利時啤酒廠，在1987年通過一次合并，成為“英特布魯”。英特布魯在2001年收購德國貝克后，2004年又與巴西美洲飲料集團合并，組成新公司“英博”。2008年，英博通過一項金額高達520億美元的交易，完成與美國百威啤酒的母公司安海斯-布希的合并，由此百威英博（后更名為百威）誕生。

這個混合有比利時、巴西和美國商業基因的全球第一大啤酒集團，世界頂尖的五大消費品公司之一，在中國，大多時候被人們習慣性地稱為“百威”。

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王仁榮的頭銜——百威亞太控股有限公司執行董事、總法律顧問、聯席公司秘書、百威投資（中國）有限公司董事長——的確有點長，但是一項都不能少，這是由他在百威的工作時長與職位的重要程度決定的。

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嚴格地說，王仁榮當初加入的是現在的百威的一部分——英特布魯。在加入英特布魯之前，王仁榮已經在多家跨國企業工作過，那些企業的名字都“如雷貫耳，沒有人不知道”，而英特布魯“很多人都沒有聽說過”。即便如此，他還是帶著明顯的驕傲語氣說自己在之前的公司都是只做三年，但是在百威已經工作了16年，因為百威在他心目中是一家“非常偉大的公司”。

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“百威有偉大的夢想，從來不滿足于已經取得的成績。”王仁榮說，“我們總是問自己還能做什么，還能做得更多更快更好嗎？”

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全球很少有消費品企業能夠像百威這樣，利潤率（息稅折舊及攤銷前利潤率）達到40.4%的高水平，連王仁榮也承認，這是一個“可以滿足的成績”，即便維持現狀，在全球范圍內，與競爭對手相比仍能表現出很大的優勢。但事實上，王仁榮強調，這個容易滿足的情緒，在整個百威從上到下時刻不曾缺席的危機意識面前，不堪一擊。

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“全球啤酒市場，并不是一個持續健康穩定增長的趨勢，在這種情況下，如果守著過去的成績，意味著只能有一個平庸的將來。”王仁榮說。

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這是企業內部共識，也是百威設立“破壞性增長”部門的依據。后來這個聽起來有點聳動的名字被“顛覆性增長”代替，以體現中性與積極，但其實質并沒有絲毫改變，“都是我們自己跟自己過不去。”王仁榮說。

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百威的公司文化中“80:20”原則，為“自己跟自己過不去”預留了解釋空間。在保證八成資源投入啤酒這一主業之外，剩下的兩成資源被放置在未來的藍海這一增長性業務領域，即除了顛覆性增長部門，還有相鄰產品發展部門。在包括上海在內的百威全球市場，“即飲的雞尾酒、蘋果酒、各種各樣的飲料、蘇打水、含酒精的氣泡水、水等一系列產品都可能會推出。”王仁榮說。

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此外，公司還有一個更高層面戰略：從制造業到服務業的擴展與轉型。“我們未來更多的經歷要放在服務業上，不再把自己單純地認為是一家制造業企業。”

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王仁榮透露為了實現這個“革命性”的轉變，百威專門成立了戰略規劃部門，計算機、大數據、人工智能方面的科學家被招攬進入百威。在平臺公司開始從傳統快消公司招攬人才，應對從線下到線上再到線下的業態發展之外，傳統的快消品公司，也在考慮如何把業務進行數字化轉型。

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“現在是一個變化的年代，即便對我們這樣行業領先的企業來講，如果沒有革新甚至顛覆性的思維，持續用過去的經營方式來做生意，未來挑戰會非常大。”王仁榮說。

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在啤酒行業，百威是真正的全球性公司，“沒有一個地方我們覆蓋不到，除了因為宗教原因本來就不喝酒的地方。”王仁榮說。這種全覆蓋是非常成功的外延式增長，通過投資與并購，包括營建新廠在內的一套戰略來實現的。

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我利用這個機會，將話題引向“并購”。這不僅是因為經過歷次并購，最終由薄睿拓（Carlos Brito）將百威英博帶上歷史頂峰，幾乎成為啤酒行業的寡頭，還因為在中國，“并購”基因同樣發揮著作用：

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2011年河南維雪、大連大雪，2012年牡丹江啤酒，2014年吉林金士百，2015年增持珠江啤酒……加上未合并前英博與百威各自收購的江蘇的三泰和金陵，浙江的雙鹿、石梁、KK，還有湖南的長沙；以及百威收購的哈爾濱：百威在中國的擴張，曾經被視為推土機，碾壓了這些本土品牌。

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推土機這個比喻并不恰當，甚至與事實相悖。百威收購的啤酒企業，都保留了原有的品牌。當然也有被結束運營的工廠和消失掉的商標，但王仁榮說那是市場自然淘汰的結果。

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王仁榮沒有回避或躲閃關于并購的提問，反而像是很期待對這一問題的討論。王仁榮相信通過并購能夠更好地整合資源，2017年，他翻譯的《3G資本帝國》中文版在中國出版。事實上，無論是在英特布魯還是英博以及之后的百威英博，他都是前述企業在中國區域內進行并購的積極推動者與操盤手。

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他向我確認“并購是百威非常強的地方”，不過在說完“并購”這個詞之后，會緊跟著一個“整合”。

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“單純并購很多人都可以做，只要有錢。而且如果市場流動性比較好，投資機構也愿意參與。”他說，“難度最大的是文化整合。”

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王仁榮非常樂于分享并購之后“整合”的經驗：如果文化整合成功，其他的整合可能就水到渠成——人事、銷售、渠道、供應鏈、管理——“所有的系統的整合，相對來說都是容易的。”他說。

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“寫在墻上的東西都是一樣的，但是血液里流淌的東西很可能是不一樣的，而看不見的那些才是真正的價值觀和企業文化。”王仁榮說。

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事實上，每一家被收購的企業，都經歷了一番痛苦的“換血”過程。這不是口頭上的對價值觀的認同，而是對體現價值觀的具體行為的改變。比如，高管們搬出獨立辦公室，與所有員工一起開放式辦公。在被收購企業看來，這純屬“折騰”；在百威的文化中，這是為了減少溝通的隔閡與障礙，提高工作的效率。

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這種不同企業文化帶來的沖突，在收購完成，整合剛剛開始的時候，是異常棘手的問題。

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我請王仁榮講一個自己經歷過的棘手的例子，他答應了，但是前提條件是我不能公開這是他們并購的哪一家企業。

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2006年被當時的英博收購前，它就已經是其所在省份的明星企業，“業績很好，利潤很高，總經理配的車是寶馬7”。

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百威英博的全球CEO薄睿拓第一次來中國就是去這家啤酒廠，總經理按照中國的待客之道，用那輛豪華車去接他。

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王仁榮對我說，薄睿拓到達之后跟自己講的第一句話就是要把這輛車賣掉。

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“這個車我們留著干嘛，我們做啤酒的，要寶馬車做什么？”王仁榮對我復述了當時薄睿拓說的話。

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他當時對薄睿拓說，處理這輛車還是“小心一點”，因為這個待遇是地方政府與這家企業的高管團隊談好的，“我們一下子還不能改。”王仁榮接著說，“但是我們接手之后，可以慢慢地按照我們的制度去改。”

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在這種溫和的強勢下，這家企業需要改變的還有高管們的日常著裝，王仁榮還是用那一次薄睿拓的到訪為例：他們都是西裝革履，黑壓壓一片，我們都是牛仔褲。他們連座位都有次序，我們這邊都不知道CEO站到哪里去了。

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王仁榮告訴這家企業的高管們：“我們是做啤酒的公司，不需要天天西裝革履。”這些每天拼命工作甚至一年只休息一天的人們，在被并購之后不得不改變許多過去習以為常甚至認為理所當然的做法。

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在并購完成后成立的整合委員會中，王仁榮是唯一的中國人，這時候他需要站在一線把百威的意思告訴被并購的企業，同時也必須把后者的反彈和意見告訴百威。

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而對被收購企業管理者的甄選，在交易完成交割之前就已經開始。全面的盡職調查之后，團隊中與百威文化契合的，會列入保留與挽留計劃；完全不契合的，則會有備選方案。當然被收購方管理層成員也會做評估和判斷，確認自己無法接受百威的文化之后，“人就跑了。”王仁榮說。

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人跑了的情形最嚴重的一次也發生在我們之前提到的那家企業。被并購三年之后，2009年，有72名管理人員合同到期之后“不想干了”。作為百威在亞太地區唯一的中國高管，王仁榮成了他們唯一的對話對象，也是他們與總部之間的溝通渠道。王仁榮去當地跟72個人一對一“談心”，談了兩個整天。“說服大家還是要看看長遠，看看未來。”王仁榮感慨，“（百威的）文化放在大上海容易一點，放在一個小一點的地方，整合難度是很大的。”

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不過，他也承認，無論有怎么樣的阻力，想做的事情最后也都做了。“因為公司有一條，文化沒得商量，這是原則問題。”而且，直到現在，這家工廠仍舊“非常好”。

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曾經，王仁榮也會跟總部說，這里是中國，這里有中國的國情，但是總部的回應總是：沒錯，你有國情，你賣啤酒的方式不一樣，喝啤酒的方式不一樣，啤酒的喜好度各方面可能都不一樣。但是我們運作公司、經營公司只有一個方法——堅持文化。百威的文化不會“因為你是中國，他是美國，那邊是非洲，就能不一樣”。

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“絕對一樣，無論走到我們在全球哪里的公司，都是一模一樣的。‘一個公司，一個文化’的原則是不可妥協的。”王仁榮說。他知道容許文化存在不一樣的后果是什么：如果在這些方面，讓你覺得我可以例外，我可以商量，你就會在任何方面都覺得是可以例外的。

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百威啤酒生產線 圖片來源：百威集團

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百威對每名員工的KPI考核都沒有例外，王仁榮每年的四個目標全部都要量化。以前，他難以接受的目標，是每年要在中國完成對若干家公司的并購。“我是暈掉的，這不是到街上去買幾斤青菜幾斤肉，有錢就買得到。”王仁榮認為這種目標太不可控。

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總部不會考慮這些顧慮，他們告訴王仁榮：“這是我的目標，我的戰略目標，現在分解之后交給你，做不到，就沒有獎金。”

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這里有一個漏洞，有可能通過完成若干個稍微小一點、難度低一點的并購而完成任務。針對這個問題，百威總部幾乎第一時間把目標從“家”調整成“噸”：買80萬噸或買100萬噸。

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這樣看來，百威這家公司的控制流程和效率的追求是到極致的。“你看大家好像在一起很隨意，但是干起活來是不要命的。任務目標的設定，很少有公司有我們這么嚴謹的。”王仁榮說。

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他常常提醒同事，特別是新加入的同事，不要“被迷惑”，不要因為可以著裝隨便，就以為這是一家真正隨意的公司。

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在百威，大家雖然是穿牛仔褲、穿球鞋，可以不打領帶，襯衣也不用系緊所有扣子，但是每個人寬松的衣服里面，都還有一件緊繃沉重的鐵馬甲。

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這就是他告訴我的那個秘密，可以說的秘密。（財富中文網）