當然，相對S2b2C或B2B電商的項目，大多時候，這類項目的估值并不算太高。其原因在于，工業4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的，而一旦被資本定義為SaaS企業，估值就一定上不去（在中國）。所以，這類項目大多強調自己不是做“工具”，而是“解決方案提供者”，并且會提及自己的落地能力。但是，資本是不是這樣看，就是另一回事了。

重度游戲

這條賽道問題的關鍵可能不在于估值。相對資本“在觀望中的熱捧”，工業4.0項目的表現卻難言出色。

若干未上市公司都宣稱它們的工業4.0取得了重大進展，業界甚至也自動“捧出了”若干個標桿。但未上市公司宣稱的數據不太具有說服力，它們始終回避不了一個質疑——如果真的那么出色，為什么還沒有走到IPO呢？如果沒有走到IPO，或者沒有提交上市申請的材料，其業績就始終難辨真偽。所以，我們還是基于上市公司的數據來進行研究。

我們的研究團隊在A股市場上選取了54家工業4.0概念股，分析了2013年到2018年的財務數據，其中還剔除了ST的樣本。有三個結論可以關注：

第一，毛利率并未明顯提升。有23家企業實現了毛利率的增長，而30家企業的毛利潤率下降了，53家企業的毛利率復合增長率的平均值為-0.65%。

第二，庫存商品占營業收入的比例并未明顯下降。有26家企業的該比值上升，而27家企業的該比值下降。這53家企業的平均比值的復合增長率為0.49%，還有小幅上升。

第三，庫存商品占存貨的比例并未明顯下降。有25家企業的該比值上升，而28家企業的該比值下降，53家企業的平均比值的復合增長率為-0.96%，只能說略有下降。

當然，在我們觀察的樣本中，還是有鳳毛麟角的頭部企業的改革取得了進展，在此不妨通過頭部企業的個案分析來看看工業4.0的進展。深圳長城開發科技股份有限公司（000021）屬于電子信息制造服務（EMS）行業，主營電子產品研發制造服務，是工業4.0概念股的典型代表。在我們分析的53家樣本公司里，其毛利率的復合增長率為13.72%，排名第一。雖然其毛利率極低，一直沒有超過6%，但這是由其行業特征決定的，我們依然不能否認毛利率的增長勢頭。

如果說工業4.0可能帶來了毛利的變化，那么，這種生產模式是否也改變了庫存水平呢？從數據上看，這種觀點并沒有得到支持，深科技的庫存商品占營收比例處于震蕩狀態，并未持續下行。此外應該注意到的是，深科技的庫存一直上升，主營業務收入則相對穩定，這導致庫存/主營業務收入的指標持續上漲。這不得不讓人懷疑工業4.0為其帶來的實際效果。

如此一來，我們有必要分析存貨結構。可以發現，庫存商品的絕對數是有所上升的，而其在庫存中的占比則是在下降。主要原因是原材料和發出商品增長迅猛，導致了庫存商品的相對占比下降。這是因為深科技在2017年獲得了華為手機招標中的最大標的，并在同年新導入了VIVO、華勤兩家大客戶，所以增加原材料以保證供應。這一點在其財報披露中也得到了證實。

數據來源：穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報整理

圖6：深科技庫存占比情況（2015~2018）

數據來源：穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報整理

相比起來，另一家標桿企業寶鋼的數據可能更具說服力，其通過旗下的寶信軟件搭建了工業4.0的平臺，實現企業內部信息流、資金流和物流的集成和融合。在2014~2018年間，寶鋼的毛利潤率的復合增長率為9.3%。更重要的是，其庫存商品的絕對數趨于穩定，并開始減少，在營收逐漸增加的同時，庫存商品占主營業務收入比例逐年下降，依次為4.63%、6.19%（2015年受國際鋼材市場波動的影響，營收、毛利潤和毛利潤率都有所下降。所以，這個時間點上的數據并不能反映工業4.0改造的真實效果。）、3.11%、2.8%。對比同行業的其他對手，排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業務來實現了去庫存，寶鋼的數據獨占鰲頭。此外，從庫存商品在庫存中的占比上也逐年下降。

總體來看，工業4.0模式主張的幾個變化，在大多樣本企業中并沒有出現，但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數據里看到趨勢。（另外有一些局部的案例也值得關注，例如通用電氣與東方航空簽訂了工業互聯網的合作協議，利用自己的Predix平臺對東航機隊數據進行分析，確定出節約成本的機會，從而幫助東航改善運行效率及燃油節省。我們的數據顯示，排除油價上漲的干擾，這個合作的確在一定程度上達成了合作預期。）這可能驗證了我們的觀點——這條路確實難走。其實，這是可以理解的，畢竟這種模式“投入太重”。企業要完全從批量化大生產（Mass Production）的模式走向大規模定制（Mass Customization），不僅要讓生產線布滿傳感器，還要改造不少硬件，更涉及到要將物料量化，還要打通整個生產的數據系統……這里面簡直是關隘重重，如果不是有堅定決心的大玩家，很難玩得轉。

To C的模式之爭

如果說工業4.0是個重度游戲，需要長線投入，那么此時商業模式就是關鍵。因為商業模式的威力決定了未來，決定了當前的估值，決定了玩家（尤其是投資者）的耐心。那么，巨額投入才能改造出智能制造的生產系統，在成熟之后究竟有多大威力呢？

在商業模式上，手握殺器的制造業企業，最大的一個愿望就是用工廠直連用戶。因為，如果不能有效連接到用戶，定制化生產的效率就依然無法在最大程度上發揮。這里面的關鍵在于C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的爭議。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業發揚光大，最后蔓延到了國內，形成了以美團為代表的一批企業。在初期，這里的C2B更多還是消費互聯網領域的，撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。

而C2M顯然更進一步，就是用戶直接面對制造商，相對于C2B這里更強調了“去中間化”。于是，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅信，相對于C2B，C2M去掉了“B”這個中間環節，消費者在平臺上表達需求，制造商來滿足需求，顯然更進一步。而面對自己不擅長經營流量的現狀，它們還給出了一個看似很有說服力的理由——未來的用戶會越來越不重視品牌，轉而以自我為中心來追逐“獨此一款”的訂制品。

早前，在若干智能制造企業中，它們無論自身體量大小，都空前一致地認為C2B是一種過渡模式，終極狀態一定是C2M。于是，它們紛紛建立C端用戶入口，PC站、微信號、APP、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅決要樹立自己的旗幟。

但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業，其他過于弱小的制造企業基因根本不在C端，根本連接不到用戶，做流量經營反而成為了負擔，它們理想中的C2M并沒有如約而至。說到底，海爾這樣的企業即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個偽命題。KOL高效帶貨、品牌聯名一飛沖天、爆款點燃用戶熱情等現象，更讓“用戶將越來越不看重品牌”的猜想被無情擊碎。制造企業按照對自己有利的方向，夸大了用戶的小眾需求，在一條錯誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明，C2M的個人定制只是制造業的一廂情愿。

反觀另外一些坐擁流量的互聯網巨頭，其入侵制造端的速度卻讓人側目。2016年，網易推出“網易嚴選”；2017年，阿里巴巴推出“淘寶心選”；2018年，京東推出“京造”……這些企業從自營切入，與制造企業開展了ODM（制造商提供設計和制造）的合作，利用C端流量的優勢形成了初步探索了C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產模式”，在一輪價格戰的紅海血拼后，這類模式紅利出盡。于是，網易啟動了網易考拉工廠，淘寶心選也開始轉型，回歸了平臺模式，與制造企業開始了OBM（允許制造商經營自己的品牌）合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯網式改造，將工廠的產能數據與網店打通，實現極致的按需定產。當然，這種改造在制造企業的眼里似乎很幼稚，初期的拼多多還用了手機攝像頭對著生產線這樣的粗暴形式。但流量巨頭們的目標很清晰，它們瞄準的是那些找不到銷路的中小企業，賦能它們相對簡單，邏輯是“你有流量我就聽你的”。另外，也別低估了互聯網企業的學習速度，從小企業開始，迭代成熟的解決方案可以向更大規模的企業滲透，甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業4.0解決方案，它們是有機會的。

我們原來認為互聯網企業吃不透產業，在這個賽道里應該不占優勢，但我們的研究卻在某些方面呈現了相反的結論。流量在手，摧枯拉朽，流量巨頭們似乎離C2M更近一些。

To B的平臺化之殤

如果走不通to C生意，制造企業可能希望退回來深耕產業端，為行業賦能。事實上，之前意圖直連C端的它們就曾經設想，可以依托對C端的影響來反向整合產業鏈，用這種在線的智能制造系統改造出若干的智能工廠，并在線上實現連接，形成柔性的分布式生產力網絡。甚至，這張網絡還可以整合設計、金融、原料等參與者，最大程度地滿足用戶的各類訴求，打造一個“大生態”。其實，這就形成了一個深度的S2b2C模式，即用自己的工業4.0方案賦能小工廠。

但尷尬的是，就算大型制造巨頭把自己的工業4.0方案做得異常出色，外部的企業可能也不需要它們的賦能。我們看到的是，這些外部企業無論大小，更多還是會將原有的制造業巨頭視為對手而非賦能者。這些企業的內心臺詞是：你說太長遠的事情我聽不懂，我就看你能不能幫我解決銷路（流量）問題。這可能是一個理念的問題，但我們看到的現狀就是這樣。

當前，在國內已經有海爾的COSMO Plat、美的的M.IoT、沈陽機床的SESOL、徐工機械的Xrea、三一集團的RootCloud等工業4.0平臺，但無論是哪個平臺，都不敢說自己已經對行業形成了深度影響。所以，巨頭企業幾經努力改造完成后的工業4.0解決方案，也可能只是自己一家企業的玩具。其實，這類困境在互聯網經濟滲透的初期就曾經出現過。每當一家巨頭企業希望搭建一個平臺時，其一定繞不開一個質疑——憑什么讓你又當運動員，又當裁判員？

另外，要做智能工廠的改造也沒有那么容易，這不是裝上傳感器、加載幾個軟件模塊、簡單調試調試、訓練好工人就能夠成功的。甚至，在當前的技術條件下，有的行業的有些環節還依然脫離不了人工，根本無法進行工業4.0改造。生產制造是一個復雜系統，其需要的賦能深度遠遠超過想象。一位銷售行業出生的創業者曾經以為這種改造“一個星期”就能夠落地，結果卻被無情的現實打臉。

也許，只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級的平臺才可以解決這一問題。這類平臺提供了從硬件、軟件到云服務的一站式解決方案，其投入的資源顯然也是其他小企業無法匹敵的。另外，它們的體量也大到了足以讓玩家們認為是“中立”的程度。

但有意思的是，兩大巨頭的境遇各不相同。

西門子的數字化工廠集團（DF）致力于為企業提供全面的無縫集成軟硬件和技術服務，幫助其提高制造流程的靈活性和效率，縮短產品上市時間，這一部門主要負責MindSphere。其解決方案前期用于自己，后期慢慢開始轉為給客戶提供服務。目前來看，數字化工廠營收逐步擴大，利潤率穩定增長。

數據來源：穆勝企業管理咨詢事務所根據西門子財務年報（2015~2018）整理

反觀通用電氣的Predix，則是另外一番境遇。應該說，通用電氣對于工業互聯網的轉型是堅定的。2016年，時任通用電氣首席執行官的杰夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍圖，號稱要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，要走向數字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌，但運行幾年來，Predix卻主要被用于內部的GE電氣和GE航空，一直未找到成功的商業模式。根據通用電氣的年報，2017年數字化業務的收入為40億美元，對比2016年收入增長4億美元。但在2017年年初，其預計本年的數字業務可以增長50億美元，但最終結果遠遠沒有達到自己的預期，虧損持續。這種糟糕表現也影響了通用電氣的股價，導致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix（以及GE Digital的一些其他資產）。

2017年，海爾的張瑞敏參觀過GE Digital，并與其高層進行過交流。當時的一個感覺是，他們特別強調軟件和數據，強調他們對于數據處理的專長，這來自于他們的軟件基因。相反，西門子的思路是更加強調基于硬件的數據能力，這來自于他們的硬件基因。此外，他們也明確宣布“誰擁有設備、誰就擁有數據所有權”，這樣也與通用電氣不同。從結果來看，西門子顯然更接地氣，也充分說明了工業4.0是“俯下身段進產業”的一條路。

當然，足以搭建平臺來當“裁判員”的不只有傳統的制造巨頭，我們也不應該忽略了騰訊和阿里巴巴對于產業互聯網的決心。消費互聯網中成長起來的流量巨頭對于硬件可能不太擅長，但對于軟件和云服務絕對是輕車熟路。在選好姿勢的前提下，他們有心也有力一爭高下。

另一條路

其實，無論是通用電氣還是西門子，它們的工業4.0方案都是從制造端發力，并沒有借助B端用戶的力量。但是，從需求一側發起變革，不就是互聯網商業模式摧枯拉朽的原動力嗎？

當前，國內有屈指可數的幾家企業正在實踐一種模式，而這種模式可能是工業4.0破局的另一條路。

今年9月12日，一家名為“智布互聯”的企業宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經實屬不易，而入局者更是耀眼，騰訊和紅杉領投，經緯、IDG等跟投。

這家企業成立于2014年，是典型的工業4.0方案提供者，但其商業模式的獨特之處在于，其不光通過SaaS來解決后端生產的精準和效率問題，還通過搭建前端的B2B交易平臺（紡織廠與成衣廠之間的）解決銷路問題。事實上，智布通過對紡織廠的深度調研發現，生產的精準和效率問題并不是這群客戶真正的痛點，真正的痛點是獲得訂單。這與我們前面的判斷是一致的。

進一步看，這是很多工業4.0賽道的企業沒有走出來的誤區，它們認為老板需要生產的精準和效率，這絕對正確，但讓工業4.0的方案落地并不是由老板一個人決定的。在企業內部改變哪個生產環節都會無比艱難，因為企業的每個部分都會有現有機制和利益既得者來阻擾變革。結果往往是老板熱情很高，員工比較消極，覺得新模式增加了自己的麻煩。眾口一詞阻礙新事物的現象，我們看得還少嗎？另一家服裝行業的工業4.0項目的創業者講述了一個案例：裁剪工原來是工廠高薪聘請的，而他們工業4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能，于是引發了強烈抵觸。

所以，智布發展B端客戶的邏輯就變得無比簡單，他們關注的是老板急需的問題——“我們可以幫你們拉到訂單，但你們必須用我們的SaaS系統。”當然，用了系統之后的好處也能夠反映在平臺的收益上，由于成本降低，中間環節差價變大，平臺分傭自然增加。

其實，換一種思路，即便沒有智布這么強大的B2B電商平臺，要拿訂單也沒有那么困難。上述的那家服裝行業的項目就專門收集行業的“小單”（小批量訂單），這些“小單”發揮不了規模經濟的效應，沒有什么油水，往往是被制造企業嫌棄的，接單大多也是因為有“大單”建立起來的交情。但這家企業將小單拼到了一起，并給出了讓小單制造也能劃算的工業4.0解決方案。只要工廠接單，一套數據包就會發過去，制版和效果圖都已經做好。如此一來，小的制造工廠就沒有理由拒絕了。畢竟，制造業寧可讓成本收入對沖，也不愿意讓機器閑置。說到這里，不禁要特別提醒一下，工業4.0的未來從來就不是“單件定制”，而是“小批量大規模定制”，這是互聯網滲透產業的不二法門。

無論如何，智布這類企業真正實現了反向影響產業鏈，只不過，它們不是憑借對于C端用戶的影響，而是憑借對于B端客戶（成衣廠）的影響。據智布的投資人披露，在廣東紡織重鎮佛山張槎，79%的紡織廠都介入了智布互聯平臺，而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上，并且90%的產能都來自于智布提供的訂單。

當智布一頭掌握了成衣廠的需求，一頭掌握了紡織廠的供給時，它們就變成了一個行業的平臺，而由于供需都實現了在線化，這個平臺的撮合效率變得很高。例如，他們可以讓單個紡織廠盡量處理同類訂單，發揮規模經濟的效應。再比如，他們可以在同一時間調動分布式生產力，解決大單的交期難題。要實現這個效果，最難的可能還在于如何讓紡織廠實現在線化，當然，沒有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平臺的棧道，暗度工業4.0的陳倉，智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內核——打通了產業鏈的數據鏈條，這是效率的基礎。

當然，產業互聯網對數據鏈條的深度要求是極高的，智布對于產業鏈的滲透還有巨大空間。在此基礎上，他們已經組建了一支200多人的研發團隊，在不斷優化SaaS產品的同時，也開始布局做PaaS。基于PaaS的底層，會孵化出更多的SaaS，甚至切入信息流、物流、技術流、資金流的服務。到了那個時候，智布的平臺還會有更大的想象空間。

與高舉高打的西門子和通用電氣不同，智布這類小平臺從行業切入，基于對行業的理解，做更輕量化、更接地氣的解決方案，并在一個個里程碑之后，逐漸走入了深度賦能的模式。等到他們成熟了，我們會在行業里發現一個個的Mindsphere和Predix。

以小博大，龜兔賽跑，不是不可能。（財富中文網）

穆勝為北京大學光華管理學院工商管理博士后，穆勝企業管理咨詢事務所創始人。

本文選自穆勝博士即將出版的《創造高估值：打造價值型互聯網商業模式》一書，穆勝企業管理咨詢事務所研究員梁世超對本文亦有貢獻。