還有一些B2C企業(yè)也在回歸本質(zhì)，從“給流量”到“給供應(yīng)鏈”。2008-2014年間，土巴兔處于發(fā)展初期，定位是典型的B2C企業(yè)，可以看作是一個(gè)信息撮合的平臺(tái)，即幫助C端用戶找到合適的裝修公司，解決裝修行業(yè)的信息不對(duì)稱，其聚焦于將家裝的各種商品或服務(wù)（設(shè)計(jì)、主材、輔材、定制家居）搬到線上。而后的2015-2017上半年，為了保障質(zhì)量并實(shí)現(xiàn)服務(wù)的落地，他們也嘗試了自營(yíng)家裝承包業(yè)務(wù)，從裁判員變成了運(yùn)動(dòng)員，成為了裝修公司的“對(duì)頭”。這段時(shí)間里，其家裝承包業(yè)務(wù)占比逐年增長(zhǎng)，到2017年收入貢獻(xiàn)過(guò)半。而到了2017年下半年至今，他們發(fā)現(xiàn)自營(yíng)模式太重，根本無(wú)法吃透產(chǎn)業(yè)，于是果斷收縮并轉(zhuǎn)型S2b2C（自營(yíng)業(yè)務(wù)收縮至占營(yíng)收的20.85%），開(kāi)始為裝修公司這類b提供培訓(xùn)、集采、導(dǎo)購(gòu)寶、SaaS工具、會(huì)員管理、全屋定制及質(zhì)檢等服務(wù)賦能。這不僅直接帶來(lái)了毛利率從2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果，用戶轉(zhuǎn)化率和簽約率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)表現(xiàn)也大幅提升。

中國(guó)有太多的非標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)，這些行業(yè)絕對(duì)不是僅僅用流量可以打穿的。如果沒(méi)有平臺(tái)作為S提供的“供應(yīng)鏈解決方案”，即使用流量“勾引”b，也不可能形成持續(xù)的黏性。現(xiàn)實(shí)點(diǎn)說(shuō)，如果你本來(lái)是流量端口，就會(huì)徹底變成一個(gè)賣端口的；如果你不是流量端口，就會(huì)陷入深不見(jiàn)底的流量戰(zhàn)爭(zhēng)。所以，“流量解決方案”并不是直接簡(jiǎn)單粗暴地給廉價(jià)流量，而應(yīng)該是給出運(yùn)營(yíng)私域流量的工具方法，甚至要搭建原生的公域流量池。

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，筆者更看好產(chǎn)業(yè)里的深耕者，他們不會(huì)從C端流量的思路上去走捷徑，這讓他們更容易找到賦能b的正確的姿勢(shì)。退一步說(shuō)，即使在“流量解決方案”上賦能乏力，他們至少可以讓自己的商業(yè)模式在一個(gè)有限的范疇內(nèi)邏輯自洽，不會(huì)以燒錢買流量的方式“自焚”。

浮華背后的隱憂

至今為止，已經(jīng)有太多的企業(yè)用S2b2C來(lái)標(biāo)識(shí)自己，但真正“走通”的企業(yè)寥寥無(wú)幾。事實(shí)證明，S2b2C這顆“產(chǎn)業(yè)核彈”沒(méi)那么好造，大量企業(yè)可能還需要調(diào)整姿勢(shì)。

我們選取了公眾相對(duì)熟悉的電商賽道來(lái)進(jìn)行研究，進(jìn)一步，為了避免沒(méi)有數(shù)據(jù)而談?wù)撋虡I(yè)模式的尷尬，我們研究了兩家S2b2C商業(yè)模式的上市公司——美股上市的云集（零售）（注： 2018年4月云集媒體溝通會(huì)上，云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略將云集的模式歸結(jié)為S2b2C。其中，云集就是云的集合，通過(guò)控制商品供應(yīng)鏈、物流、IT、客服等云資源開(kāi)放給b（店主），由b和消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)連接）和新三板上市的1919（酒類零售）（注：1919在年報(bào)中披露，“1919以B2C和B2B相結(jié)合的模式……1919定位為’酒飲服務(wù)解決方案和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)‘……實(shí)現(xiàn)了從銷售型公司向平臺(tái)型公司的進(jìn)化”。其模式符合S2b2C的特征，在外界的評(píng)論中，也普遍將其歸類為這一模式）。其中，云集賦能線上個(gè)體店主，屬于新興的線上會(huì)員制電商；1919 賦能線下酒類經(jīng)銷門店，可以算作是線上線下結(jié)合的“新零售”。兩種模式的比較，有點(diǎn)像是讓飛機(jī)對(duì)戰(zhàn)坦克，但需要說(shuō)明的是，我們并非為了判定企業(yè)優(yōu)劣，而是為了發(fā)現(xiàn)一些有意思的關(guān)于模式的結(jié)論。

可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)樣本企業(yè)基本具備了S2b2C企業(yè)的特征。那么，這種模式是否釋放了預(yù)期中的威力呢？

首先，比較經(jīng)營(yíng)結(jié)果。b的增加帶來(lái)了營(yíng)業(yè)收入的增加，但卻沒(méi)有體現(xiàn)出供應(yīng)鏈平臺(tái)集中賦能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，成本費(fèi)用也同步上漲，這導(dǎo)致了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一直為負(fù)。當(dāng)然，這可以視為企業(yè)在擴(kuò)張期里的策略，企業(yè)也許需要形成更加龐大的b流量池，以便輻射更多的C端流量，最后累積到一定量級(jí)再爆發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。其實(shí)，這也是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都喜歡訴說(shuō)的財(cái)務(wù)模型，只要融到的錢能燒得下去，資本也接受，所以，這個(gè)層面的邏輯沒(méi)有太大問(wèn)題。

其次，我們?cè)贆M向比較期間費(fèi)用。我們發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)企業(yè)的期間費(fèi)用飛速上漲，但基本都是量入為出，即基于毛利空間來(lái)支出。云集的毛利率為20%左右，1919的毛利率為10%左右。這很好理解，云集上有相當(dāng)部分都是“兩低一高”的產(chǎn)品，即成本低（如20元的面膜）、單價(jià)低（零售價(jià)200元，用戶比較容易決策）、定倍率高（10倍，利潤(rùn)空間巨大）；而1919的產(chǎn)品絕大部分都是相對(duì)透明的酒類，進(jìn)貨成本和渠道分成都一清二楚。所以，前者支出銷售費(fèi)用的空間顯然更大，從b擴(kuò)張的速度來(lái)看，前者也的確走得更快。但通過(guò)“銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入”來(lái)分析，兩者在銷售效率上都沒(méi)有太大的進(jìn)步，相比起來(lái)，云集的效率應(yīng)該相對(duì)更高。當(dāng)然，我們也要考慮線上獲客成本上漲的大趨勢(shì)，所以，以線上獲客為主的云集能夠做到保持效率，已經(jīng)是很不容易。除此之外，兩者在管理上也沒(méi)有體現(xiàn)出更高的效率，“管理費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入”也呈略微上漲的趨勢(shì)。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)階段的企業(yè)對(duì)于效率的要求并沒(méi)有那么高，“占地盤”依然是第一選擇，也可以理解。

最后，應(yīng)該分析S2b2C模式的出貨能力。一方面，可以觀察存貨。存貨是隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大的，所以比較“存貨/營(yíng)業(yè)收入”，云集的存貨控制相當(dāng)出色，在5%-8%之間，而1919則相對(duì)較“重”，在28%-37%之間。存貨周轉(zhuǎn)率更能說(shuō)明問(wèn)題，云集的模式上，存貨周轉(zhuǎn)率最高達(dá)到近30，而1919不超過(guò)4。

進(jìn)一步從效能（efficiency）角度分析，我們關(guān)注每個(gè)b產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入。b的數(shù)量在增加，營(yíng)業(yè)收入也在增加，但究竟單個(gè)b的營(yíng)收收入是不是增加了，這顯然是衡量賦能效率的的關(guān)鍵，也是衡量S2b2C對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈效率（出貨能力）提升的關(guān)鍵。云集的b增長(zhǎng)趨勢(shì)相當(dāng)可怕，這是由其會(huì)員制社交電商的屬性決定的。1919的b（門店）（注： 我們將1919的b界定為直管店和隔壁倉(cāng)庫(kù)店，剔除了直營(yíng)店）增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)健，這是由其線下展店的屬性決定的，雖然其一度提出了堪稱瘋狂的展店計(jì)劃。但從效率的角度看，云集可能表現(xiàn)更好，盡管2018年的b數(shù)量增加了155%，但在這樣急速的增長(zhǎng)下，每個(gè)b產(chǎn)生的收入并沒(méi)有大幅下降，雖然較2017年有所下降，但依然高于2016年。而1919在b（門店）數(shù)量以每年10%左右的速度增長(zhǎng)的同時(shí)，每個(gè)門店產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入以每年10%的速度下降。

總體來(lái)看，可以有幾個(gè)結(jié)論：

其一，這類模式在短期內(nèi)“跑地盤、不盈利”在一定程度上是被普遍接受的，資本更看重b的流量池和背后的故事。

其二，這類模式在短期內(nèi)“輕效率”在一定程度上是被普遍接受的，理想中描述的線上綜合賦能并沒(méi)有跑出效果，換句話說(shuō)，S提供的“供應(yīng)鏈解決方案”依然還有巨大的優(yōu)化空間。所以，當(dāng)前這類模式的爆發(fā)力基本取決于生意本身的毛利空間（而非線上賦能拉出來(lái)的效率空間），這決定了企業(yè)有多少“子彈”去拓展b。

其三，這類模式能否走通，關(guān)鍵還看平臺(tái)賦能b后的出貨能力，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，再多的b也只是負(fù)擔(dān)。排除供應(yīng)鏈因素，這主要考驗(yàn)了S提供的“流量解決方案”。相比起來(lái)，在線上為b解決流量，要比線下為b解決流量要容易得多，因此，即使是線下的b，也應(yīng)該盡力讓其線上化。云集能夠大量出貨，還是因?yàn)榫€上會(huì)員制的威力，換句話說(shuō)，其b并不一定需要將貨物出給C端，他們自己可能就是最終消費(fèi)者。2018年，其GMV中的66.4%都來(lái)自于會(huì)員購(gòu)買。

需要強(qiáng)調(diào)的是，兩個(gè)樣本的姿勢(shì)也都獲得了資本的支持。例如，云集已經(jīng)進(jìn)入了二級(jí)市場(chǎng)，模式受到普遍認(rèn)可；而1919雖然在1.5級(jí)市場(chǎng)，但背后有阿里，而阿里又將布局終端門店視為戰(zhàn)略舉措，他們的風(fēng)險(xiǎn)也不大。

模式發(fā)展的邏輯

但上述的現(xiàn)狀究竟會(huì)不會(huì)持續(xù)？模式發(fā)展的邏輯究竟又是什么？

S2b2C模式的確是個(gè)大賽道，由于穿透了產(chǎn)業(yè)鏈，并將產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)了在線化，無(wú)論是做交易，還是做增值服務(wù)或解決方案的交付，這里面有太大的盈利空間。但從目前來(lái)看，除了房多多、土巴兔這類優(yōu)等生，走入這個(gè)模式的企業(yè)盈利情況并不樂(lè)觀。主要原因是線上賦能的功夫還沒(méi)有下夠。而產(chǎn)業(yè)本來(lái)就是一個(gè)線下江湖，要將這個(gè)江湖搬到線上，并重塑其邏輯，對(duì)于這些年輕的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一系列巨大的挑戰(zhàn)。

面對(duì)這種挑戰(zhàn)，這類企業(yè)的選擇還是先做大規(guī)模。這可以理解，畢竟市場(chǎng)上的小b就這么多（如云集、校寶、土巴兔、房多多等），或者可以布局的空間就那么大（如1919、貝殼等），先把b的流量池建起來(lái)，再精細(xì)運(yùn)營(yíng)，可能是一條相對(duì)理性的路線。現(xiàn)實(shí)中，這類模式的企業(yè)在內(nèi)部都設(shè)置了瘋狂的b端流量拓展（或者說(shuō)展店）目標(biāo)，大部分企業(yè)也會(huì)毫不猶豫地將流量目標(biāo)放到盈利目標(biāo)之前。當(dāng)然，在融資時(shí)，他們更多也是在講這個(gè)流量池的故事。

從資本市場(chǎng)的反饋來(lái)看，這個(gè)b端流量池要比盈利性對(duì)于估值的拉升作用更大。我們可以視為，進(jìn)入這個(gè)賽道的資本愿意深耕產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)后市看好。從融資情況來(lái)看，這些企業(yè)依然會(huì)繼續(xù)獲得資本融資，在我們收集的19家樣本中，其中有11家企業(yè)在近兩年（2017.8-2019.8）獲得了相應(yīng)的融資。

但從模式本身來(lái)分析，這種“占位”的打法和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代高舉高打做C端流量的打法并沒(méi)有本質(zhì)不同。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩家們?cè)瓉?lái)認(rèn)為b端商戶相對(duì)C端用戶更有耐受性，進(jìn)入流量池后就不會(huì)輕易離開(kāi)。但問(wèn)題在于：一方面，如果b與平臺(tái)是松散關(guān)系，其跨平臺(tái)生存的可能性極大，如果某平臺(tái)賦能不足，b盡管不會(huì)流失，但卻會(huì)休眠成為僵尸流量。大多數(shù)此類模式的企業(yè)，b的LTV都是不愿揭開(kāi)的傷疤。另一方面，如果b是平臺(tái)強(qiáng)力控制的緊密關(guān)系，平臺(tái)就必須為其生存負(fù)責(zé)，這就有可能是個(gè)“燙手的山芋”。例如，1919采用了直管店模式，主要從管理費(fèi)中賺取收益，但直管店拖欠管理費(fèi)由來(lái)已久。2018的半年報(bào)顯示，其上半年應(yīng)收票據(jù)及應(yīng)收賬款為6.6億，而其中直管店管理費(fèi)部分就高達(dá)6.18億，占93%。

因此，筆者并不認(rèn)為上一部分談到“跑地盤、不盈利、輕效率”是可以長(zhǎng)期接受的，盡管這已經(jīng)是“潛規(guī)則”了。我們觀察到的一個(gè)現(xiàn)象是，大量走S2b2C模式的企業(yè)，并沒(méi)有將心思花在如何基于線上化、數(shù)據(jù)化、智能化來(lái)發(fā)展，而是習(xí)慣于通過(guò)堆成本、堆費(fèi)用、堆人頭的方式來(lái)發(fā)展。b不夠，就砸銷售費(fèi)用，線上導(dǎo)流，線下掃樓，廣告滿天飛；b嫌賦能不夠，就增加人手，用“手動(dòng)模式”圍著b轉(zhuǎn)來(lái)賦能，管他經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)；b嫌流量不夠，就砸錢做流量倒手……道理很簡(jiǎn)單，前者太難了，需要自己下苦功夫，而后者顯然更加直接，可能只需要手握b端流量池對(duì)資本講故事。一個(gè)可以引起警惕的現(xiàn)象是，有些聲稱在做S2b2C的上市公司，甚至根本不愿披露自己的研發(fā)費(fèi)用。

其實(shí)，在b的流量目標(biāo)之外，更應(yīng)該關(guān)注的是利潤(rùn)和效能。但換個(gè)角度想，追求效能并不是最終目的，只是為了抑制住企業(yè)想去“取巧的手”，倒逼企業(yè)用正確的姿勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)流量和利潤(rùn)。以房多多為例，其之所以能夠健康發(fā)展，就是因?yàn)樨瀼亓诉@類思路。2018年初，房多多喊出三大戰(zhàn)略導(dǎo)向——商戶戰(zhàn)略、效能戰(zhàn)略和利潤(rùn)戰(zhàn)略，提出“以商戶價(jià)值為初心，以效能提升為手段，以創(chuàng)造利潤(rùn)為結(jié)果”，很好地平衡了流量和經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。

一切還得回到S2b2C模式的本質(zhì)上，足以賦能b實(shí)現(xiàn)進(jìn)化的“供應(yīng)鏈解決方案”和“流量解決方案”才是關(guān)鍵。而平臺(tái)要給出這兩個(gè)解決方案，必須要基于產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)還原、升級(jí)線下場(chǎng)景，打通一條線上的數(shù)據(jù)鏈條，這是所有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的底層邏輯。所有繞過(guò)這邏輯要用擴(kuò)張規(guī)模來(lái)取巧的模式，都是偽命題。

這里，有必要提及另一種可能——本身已經(jīng)有一定基礎(chǔ)的大平臺(tái)似乎更適合打造這種模式。因?yàn)椋@類平臺(tái)已經(jīng)在前一階段的商業(yè)模式中打下了盈利性和平臺(tái)設(shè)施的基礎(chǔ)，他們有利潤(rùn)、流量、數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)方法等方面的沉淀，只要不跳出他們的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，走向這類模式可以看做是其核心能力的溢出，是自然而然的一步。目前來(lái)看，京東的新通路、阿里的零售通的發(fā)展勢(shì)頭都算不錯(cuò)。說(shuō)到底，這類大平臺(tái)有足夠的耐心，也兜得住底。例如，阿里為了解決b的顧慮，直接宣布了一種“四賠政策”——貴就賠、遲到賠、過(guò)期賠、滯銷賠。

大賽道需要大野心，更需要大能力。對(duì)于走上這條賽道的玩家來(lái)說(shuō)，他們都不缺乏野心，但如何一步步打磨能力，卻是不得不面對(duì)的問(wèn)題。我們要祝福這些勇者，但前提是他們決心為行業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值，而不是為資本創(chuàng)造粉飾過(guò)的數(shù)據(jù)和故事。（財(cái)富中文網(wǎng)）

穆勝為穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后。本文選自穆勝博士即將出版的《創(chuàng)造高估值：打造價(jià)值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》一書(shū)，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所高級(jí)研究員馬婭妮、助理研究員李安慧對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)。