當2017年中國第一次啟動對于高價藥品的醫保準入談判，羅氏制藥中國區的一些部門還在為諸如“藥品降價多少銷量會提升多少？”這些問題精打細算時，周虹給這些人提出一個思考命題。

她向管理團隊展開陳述：河南是中國人口數量最大的省份，直到現在一些癌癥靶向類藥物仍然沒有被列入醫保目錄。當在座諸位退休之時，回想到的是職業生涯中業績考核能夠達成多少？獎金能夠拿多高？或者想到的是：一個決定能夠讓多少人活下來？

這一命題的思考源于羅氏在抗癌領域的特殊地位。作為全球最大的癌癥藥物生產商，羅氏制藥的一些產品是患者唯一的生存希望。比如，這家公司生產的赫賽汀是一種乳腺癌患者的靶向治療藥物，早期Her2陽性乳腺癌患者，以赫賽汀為基礎的一年標準輔助治療最大可能達到臨床治愈，患者10年無病生存率近70%，總生存率達到近80%；晚期Her2陽性乳腺癌患者，也可以改善生活質量，由此它被稱為乳腺癌患者的“救命神藥”。更關鍵的是，一些藥物只有羅氏可以生產。如果殘酷地從市場角度來看，中國或許是羅氏潛在的最大市場之一。根據國家癌癥中心發布的2017中國城市癌癥數據顯示，中國每天約有1萬人確診為癌癥，相當于每分鐘就有7人患癌。

在周虹陳述完命題過后，管理層達成一致。談判過后，羅氏的4款抗癌藥物進入了醫保名單，降價幅度在45%~70%左右。其中美羅華、赫賽汀在淋巴癌和乳腺癌領域處于“壟斷”地位，也就是說，即便沒有進入醫保目錄，患者除繼續高價購買外，沒有別的選擇?！霸谶M入國家醫保目錄前，赫賽汀通過各地大病醫保等項目覆蓋人口超過5億人口。”

藥品進入醫保目錄也僅僅是一個開始。周虹發現，羅氏的抗癌藥物進入中國每個省份的醫保目錄時間不同，延長時間意味著患者得不到降價后的藥品，所以當她向總部匯報時決定：從當年9月1日起，4款藥品在全國統一降價?！皳p失很大，而且我們真的擔心過當年的業務指標不能完成?！彼f。

這就好像《我不是藥神》中程勇在獄中的三年里應該發生過的故事，但卻是堅硬的現實，周虹和羅氏中國正是主角。

位于上海張江的李時珍路處在高新大道以南，科創南路以北。這是一條長約690米，寬約9米，瀝青路面的道路，雖然這條路不太長，但生物醫藥類企業云集，羅氏制藥就在這里。

想要進入一家制藥公司并不容易，門口的保安對來訪者進行嚴格的盤查，即使在說明是對這里的最高領導者進行訪談后，也需要押上有效證件后才可以進入。

對于訪問者的態度體現了跨國藥企在中國的謹慎和策略：合規。2013年下半年的一場“葛蘭素史克行賄事件”讓所有藥企警惕性提高，一些賄賂行為成為眾矢之的，跨國藥企風聲鶴唳。

這種影響一直持續到2015年。包括羅氏在內的跨國藥企業績并不理想，那正是周虹加入羅氏制藥中國的年份。在2014年10月，已經在拜耳制藥工作多年的周虹接到一個獵頭電話：你愿不愿意成為羅氏制藥的中國區負責人？

對于大多數獵頭來電，周虹往往不感興趣。她原本認為自己的職業生涯將在拜耳順利完成，由于家人多數都在德國，她也打算在中國工作三至五年后回到拜耳德國總部和家人團聚。

但羅氏引起了她的好奇心：這樣一家全球領先的醫藥公司為何在中國找不到領導者？聰明的獵頭順水推舟：你不如去和羅氏高管談談，自己尋找答案。

周虹見到羅氏亞太區負責人后，對方并未詢問諸如業績增長規劃是多少，團隊流失率控制在多少等數字問題，而是關心如何讓患者受益，這讓周虹印象深刻。比如羅氏總裁和周虹一起談到了一個話題：羅氏的另一款乳腺癌藥物Perjeta（帕妥珠單抗）至今依舊沒有在中國獲批，但這款藥物三年前就已經在美國上市?！耙恍┧幬镌谥袊@批要比美國和歐洲晚五至六年，但腫瘤患者等不了那么久?！敝芎缯f。

“合規”依舊是不變的主題。當周虹說及自己在拜耳制藥正在推行一個名為“奔向新大陸”的項目時，對方表現出興奮的認同感。周虹的理念是：合規并不意味著畏手畏腳，沒有人想要違法，但需要正確地做法。

實際上，這份工作充滿挑戰。在周虹加入羅氏中國之前，這家擁有4,000名員工的巨型藥企長達9個月在中國區沒有負責人。即便在她成為羅氏中國總經理后，依舊能夠聽到來自同行的告誡：“你膽子可真大，那是個爛攤子?！钡芎缯J為：“如果我能為腫瘤患者做一些事情，也只能加入羅氏?！?/p>

加入羅氏后，周虹就像一名外科醫生那樣工作，她做的第一件事是找到問題。

她深刻地記得一名醫藥代表見到自己后，興奮地說：終于有了總經理能夠帶領公司前進。這種表現讓周虹失望?！耙患夜救绻痪€員工覺得必須有總經理才能前行，才能知道自己做什么，那就是一個很大的問題?！痹谥芎绲睦砟钪?，一線員工并不需要關心有沒有總經理，誰是總經理，重要的是價值觀和使命引導他們前進，而不是那個“總經理”。

另外，她把自己的“合規管理”理念更加細化。一個例子是，她細化了一些活動標準，讓那些真正推動學術交流的活動成為可能。同時，周虹也得到了瑞士總部的高度信任，讓她的做法得以推行。

周虹重樹了一套羅氏中國的價值觀體系：PACE。四個字母分別代表Patient First“患者為先”、Agility“敏銳”、Collaboration“合作”和Execution“執行”，而且，PACE本身意為“步伐、節奏”，她要加速前進。

這種變革甚至被更加具象化。在羅氏總部的中央，周虹自己設計了一座并不高大、藍白相間的燈塔，上面寫著Patient First（患者為先）。羅氏中國的員工在就餐時就能看到這座燈塔，周虹則更像一名女船長。

雖然一系列變革正在發生，遺憾的是在2015年周虹沒有完成業績指標。以至于在2016年，當羅氏全球總裁來到上海時，對周虹說：“你是不是可以把2016年的目標定低一點？也給團隊樹立一些信心？”總部沒有一味要求中國業績高增長讓周虹感動，但她并不是膽怯的人。

她繼續推行認為正確的事情：擴大市場準入和滲透，聚焦靶向產品；推動業務轉型，提高效率，最大化成熟產品市場潛力；通過加速審批，加快新產品上市。2016年，羅氏制藥在華銷售額超過百億元，雖然目前只占羅氏全球銷售的4.1%，彼時在羅氏全球排在美國和德國之后，是第三大市場。2017年上半年羅氏中國高達19%的強勁增長，這些數字讓總部期望甚殷。

如果繼續下去，周虹本來可以迎來一個數字超高增長的2017年，但她卻沒有這樣做。相反，她在2017年書寫了羅氏制藥的《我不是藥神》現實版本中的故事延伸：新一版國家醫保目錄公布，針對臨床急需的創新藥，人社部開設副本，將44個藥品納入國家藥價談判目錄。羅氏作為談判的主要參與者，美羅華、赫賽汀、安維汀、特羅凱4款產品進入醫保目錄，患者的“救命神藥”價格大幅降低。

羅氏中國的管理層取得了共識：從短期來看，確實存在挑戰。但是相較而言，2017年所做的這個決定改變了無數腫瘤患者的命運，也將改變中國靶向治療藥物的前景。這將是讓羅氏中國管理者們整個職業生涯自豪的里程碑決策。

即便從業務角度看，這也會是一個正確的決策，隨著靶向藥醫保報銷各省市的落地，將帶來無限的市場潛力?！拔覀冇行判倪@一步將大力推動靶向藥在華的可持續增長。”

我們當然談及了《我不是藥神》這部電影，正是這部電影讓中國更多人體會到腫瘤患者曾經的悲哀過往。但一個前提被周虹提及：一切降低藥價的前提是，要有真正可以有效的藥物，而這些藥物需要漫長的研發過程。

這種感觸來自于周虹自身。去年夏天她的姨媽身患胃癌，不幸的是，胃癌領域沒有新藥可用，只有化療一種辦法。她曾經充滿希望地詢問周虹：你在制藥領域，能不能去美國看看有沒有新藥？周虹也只能表達無奈。

“在電影里，醫藥公司被丑化，其實不應該。”她說，這個是急不來的。因為醫藥的研發需要十年甚至更長；一款成功的藥品需要10億美元甚至更多投入，并且腫瘤領域的藥品成功率的只有5%~10%。所以你得需要大量的投入，不是說我們醫藥企業有沒有良心，而是需要找到一種可持續發展的體制，讓科學家有更多的空間。

實際上，這種投入正在發生。2016年年報顯示，羅氏全球的研發投入高達115億美元，新藥研發占營收比例高達22.8%，同比增長20.4%，這也是全球所有制藥企業中惟一一家研發投入超過百億美元的公司。此外，羅氏在華研發是“跨國藥企在華研發中心是否有價值”爭議案中的正面案例。一方面，早期研發的產出使得總部追加了8.63億元投資，建設位于張江的羅氏創新中心；另一方面，后期臨床開發在全球臨床開發體系中由“選擇加入”切換到了“默認加入”模式，中國加入羅氏國際多中心三期臨床試驗的比例有望增加到大約70%。

周虹清楚地記得《我不是藥神》中的一句來自患者的臺詞：“我只想活下去。”“自己的工作能夠幫助患者好好地活下去，所以我覺得特別有意義。”她說。（財富中文網）