里德·霍夫曼對(duì)那些以驚人速度發(fā)展起來的成長(zhǎng)型公司了如指掌。他在貝寶公司（PayPal）成立之初擔(dān)任公司高管，后來與他人聯(lián)合創(chuàng)辦了社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)英（LinkedIn），如今又在Greylock Partners公司負(fù)責(zé)投資快速成長(zhǎng)的公司。

霍夫曼一直被視為“硅谷新創(chuàng)企業(yè)的密語(yǔ)者”，多年來他一直建議公司創(chuàng)始人要敢于冒險(xiǎn)，優(yōu)先考慮公司的發(fā)展速度，而不是正確與否或者效率高低?；舴蚵谧钚鲁霭娴闹鳌堕W電擴(kuò)張：以閃電般的速度構(gòu)建有價(jià)值的大型公司》（Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies）中為那些希望成為全球主宰的新創(chuàng)企業(yè)傳授了自己的秘訣。

霍夫曼所謂的“閃電擴(kuò)張”概念提供了一套完整的技巧，企業(yè)家可以在利用它們擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，快速壯大自己的公司。如欲了解這次采訪的全部?jī)?nèi)容，請(qǐng)?jiān)L問Fortune.com。

《財(cái)富》雜志：什么是閃電擴(kuò)張？它的實(shí)施對(duì)象又是誰(shuí)？

里德·霍夫曼：閃電擴(kuò)張就是在公司的發(fā)展過程中，甚至是在面對(duì)不確定因素的情況下，優(yōu)先考慮速度，而不是效率。你實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的目的是快速擴(kuò)大公司規(guī)模與客戶群體，換言之，你將不計(jì)效率地投入資本，而且你是在充滿不確定性的時(shí)期冒險(xiǎn)嘗試。你決定這樣做是因?yàn)槲ㄓ腥绱四悴拍軌蚵氏葘?shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

企業(yè)家如何才能夠調(diào)整好自身的位置，從而帶領(lǐng)公司實(shí)施閃電擴(kuò)張？

愿意學(xué)習(xí)是我從企業(yè)家的身上尋找的一個(gè)特質(zhì)。實(shí)施閃電擴(kuò)張面臨的一個(gè)難題是：你必須讓你的管理團(tuán)隊(duì)不斷演化。你要從“人人都是實(shí)干者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蟛糠秩硕际菍?shí)干者”，再轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)干者的管理者”，最后成為“管理者的管理者”。在不斷的演進(jìn)中，你必須學(xué)習(xí)新模式，這就要求你必須是一名勤勉的學(xué)生。

另外一個(gè)難題是：企業(yè)家必須不斷招兵買馬，因?yàn)樗麄冃枰顑?yōu)秀的人才幫助他們管理公司。你有沒有不斷招募更加優(yōu)秀的新高管？你是否請(qǐng)到了最優(yōu)秀的人才？你是否請(qǐng)到了最優(yōu)秀的人才擔(dān)任公司的投資人？從所有這些角度來看，招募人才也是學(xué)習(xí)的一部分。

新創(chuàng)企業(yè)在其生命周期的哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)上必須全力以赴實(shí)施閃電擴(kuò)張？

這里有兩個(gè)觸發(fā)點(diǎn)。如果你獨(dú)占某個(gè)領(lǐng)域，沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不需要達(dá)到臨界規(guī)模，那么通常而言，你得做一些類似于“快速擴(kuò)張”的工作，期間你要衡量收購(gòu)顧客的成本，你的所有開支應(yīng)該都是有效益的，而且要在幾乎沒有動(dòng)蕩的前提下實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的增長(zhǎng)。

但是對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言，更加常見的情況是，你要么已經(jīng)面臨競(jìng)爭(zhēng)，要么將在未來面臨競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵谝粋€(gè)高度聯(lián)系的世界里，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。你當(dāng)前的情況是，即將面臨競(jìng)爭(zhēng)，或者已經(jīng)面臨競(jìng)爭(zhēng)，你必須考慮如何擊敗對(duì)手。你要做的就是快速?zèng)_向允許你充分實(shí)施閃電擴(kuò)張手段的市場(chǎng)。其實(shí)你已經(jīng)搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前沖向發(fā)射點(diǎn)，因?yàn)槁氏葘?shí)現(xiàn)規(guī)模化至關(guān)重要。

在向發(fā)射點(diǎn)沖刺的過程中，你要確定產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求，然后募集資本，努力招募最優(yōu)秀的人才。沒有確定商務(wù)計(jì)劃書或者市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略也沒有關(guān)系，你可以在沖刺過程中逐步確定。

公司每進(jìn)入一個(gè)新的階段，創(chuàng)始人都能夠繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)的觀點(diǎn)是否幼稚？

不幼稚。事實(shí)上，作為投資者，你優(yōu)先考慮的是讓創(chuàng)始人不斷擴(kuò)大規(guī)模。想想馬克·扎克伯格和杰夫·貝佐斯的例子。從投資者的角度來看，這是一件好事情。目前的普遍情況是，你不斷發(fā)展你的管理隊(duì)伍。這并沒有科學(xué)依據(jù)，但是我經(jīng)常為創(chuàng)始人出謀劃策，并且告訴他們，他們有可能把半數(shù)的管理人員交換出去。

你說實(shí)施閃電擴(kuò)張的公司應(yīng)該忽略客戶的投訴，因?yàn)樗恰澳欠N可以放心任其燃燒的火焰，可以等你撲滅勢(shì)頭更猛、更具破壞性的火焰之后再做處理。”你如何評(píng)價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)？

這么說吧，它的意思并不是讓你一直忽略你的客戶，但是你要反問自己：“我要做的關(guān)鍵工作是什么，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，我必須忽略哪些工作？”在貝寶公司工作時(shí)，我們知道關(guān)于客戶服務(wù)的投訴郵件數(shù)量在以指數(shù)級(jí)的速度增長(zhǎng)。我們還知道，我們?cè)诋a(chǎn)品評(píng)分較低的情況下還可以生存一段時(shí)期，是因?yàn)槲覀兲峁┑娜匀皇顷P(guān)鍵性的服務(wù)，因此我們可以集中精力擴(kuò)大我們的產(chǎn)品規(guī)模。

當(dāng)然，如果你徹底忽視客戶，那只有死路一條。換言之，為了提高數(shù)量并且成為網(wǎng)上支付服務(wù)的關(guān)鍵組成部分，我們能夠暫時(shí)忽略一部分。最終，這才是讓客戶感到我們有價(jià)值的原因。

徹底忽略客戶只有死路一條。這個(gè)辦法只是從某些角度忽略客戶，因?yàn)檫@是正確的應(yīng)對(duì)方式。

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閃電擴(kuò)張公司的五個(gè)階段

第一階段：家庭

公司有1至9名員工，而且員工關(guān)系非常緊密。創(chuàng)始人就是實(shí)干者。

第二階段：部落

擁有數(shù)十名員工。管理者也是實(shí)干者。創(chuàng)始人集中精力負(fù)責(zé)融資、招聘和公關(guān)工作。

第三階段：村落

擁有數(shù)百名員工。管理者管理的是實(shí)干者。高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)招聘。創(chuàng)始人主要思考公司的未來發(fā)展。

第四階段：城市

擁有數(shù)千名員工。創(chuàng)始人擅長(zhǎng)的是感興趣的領(lǐng)域。

第五階段：國(guó)家

員工人數(shù)超過1萬(wàn)人，公司由擁有共同目標(biāo)的不同團(tuán)體組成。公司擁有重大影響力。

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譯者：錢志清