隨著美團于今年9月在香港上市，這家公司的整體情況如今愈發引人關注。

· 美團成功上市，表現搶眼。在這里向美團表示祝賀。

· 資金充足的餓了么（即阿里巴巴）對美團發起了一場外賣大戰。讓人嘆為觀止！

· 美團和其他幾個數字巨頭涉足網約車市場（試水性質）。

· 數字巨頭（攜程、阿里巴巴、美團和滴滴）正在“本地服務”方面展開角逐。局面非常精彩。

然而，當涉及美團和阿里巴巴及攜程之間的競爭時（我認為是一場意義重大的戰爭），有三個問題非常值得研究。

1. 美團的哪些消費者產品和服務需要保持競爭力？它們需要網約車和其他移動出行服務嗎？既做產品又做服務？國際酒店預訂？娛樂和數字媒體？中國消費者服務最終的行業壁壘到底在哪里？

2. 美團的哪些有形資產（倉庫、零售點）和線下服務（外賣騎手）需要保持競爭力？輕資產服務（在線酒店預訂）有助于實現更好的效益，但重資產（外賣）通常會為你提供更好的保護。OMO（線上與線下融合）模式下的數字中國需要哪些有形資產和服務？

3. 美團能否從一家以訂餐加配送服務為主要業務的企業發展成一個全面的消費者市場？美團對戰阿里巴巴的制勝策略是什么？

歡迎為上述問題提供見解。

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有關美團之背景和現狀的其他三點內容。

第1點：美團是數字中國的純粹產物

創始人王興是一位多次創業的企業家，其在創業之初以模仿西方企業而聞名，并以此為起點將企業發展壯大。美團最初模仿的就是Groupon，并且在一眾模仿者的燒錢大戰中勝出（李開復將此稱為“千團大戰”）。在美團之前，王興還模仿推特和Facebook創建了人人網。

美團于2010年成立，主打團購業務。接踵而來的是大量模仿者的競爭和燒錢大戰，但王興對此準備充分。當時，競爭對手基本都通過籌集資金而后提供補貼的形式獲得消費者。能夠獲得最大市場份額的公司，便成為了市場領頭羊，接下來往往能夠籌集到更多資金并提供更大補貼。這是一場爭奪市場份額的殘酷燒錢大戰。這種競爭形式在中國非常普遍，特別是數字中國領域。掌握如何打壓模仿者（及其惡性競爭手段）是一項必備技能。

不過，在燒錢大戰中勝出只是第一階段。在此之后，公司戰略通常要轉向其他產品和服務，并要形成自己的特色。你要不斷增加服務種類來擴大你的用戶群、收集數據并保護自己。這是第二階段。

在燒錢大戰中幾乎以壟斷的姿勢勝出后，美團延續了這一發展模式，推出訂票和酒店預訂等多種服務。2015年，美團收購大眾點評，2018年則收購了摩拜單車。美團今天之所以能夠提供一整套有趣的產品和服務，與采用這種發展模式是密不可分的。美團常被稱為“服務類亞馬遜”，但我更多地還是將美團視為一個殘酷生態系統中極具適應力的生存者。從這一點來看，美團的確是數字中國的產物。

第2點：平臺商業模式塑造數字中國競爭

大多數常被提及的數字巨頭都是平臺企業（阿里巴巴、騰訊、京東、滴滴等）。從其本質來看，它們本身并不買賣商品或提供服務。它們主要負責連接用戶群，包括商品和服務的買家和賣家。它們為這些群體提供各種各樣的互動渠道，并幫助他們完成交易（商業和社交方面等）。我們在線下也能看到平臺商業模式（集市、購物中心、并購銀行家、中介機構等）。不過軟件公司非常善于創建平臺。

數字平臺之所以力量強大，有以下幾個重要原因：

· 數字平臺規模無需大費周折即可實現快速擴張。邊際成本低，因此向數字平臺增加用戶所產生的成本不高。購物中心等線下平臺實現擴張則要慢得多，并且費用更為高昂。

· 數字平臺靠用戶和整個生態系統的資產獲取價值。資產不一定屬于公司自身的內部資產。對于固定資產而言，其與傳統平臺的差異在于傳統平臺需要建造自己的工廠，而數字平臺則從地區的所有工廠中受益。對于用工而言，差異類似于傳統報社聘用記者來寫文章，而領英（LinkedIn）則為用戶創建一個寫文章的平臺。數字平臺善于利用公司自身以外的資產和生產能力。

· 盡管生產能力和資產分布在更為廣闊的生態系統，而管理和利潤則集中于平臺。這一點令人贊嘆。相對較小的公司如愛彼迎、Uber和滴滴可以從整個生態系統中獲得和管理資產并從中獲益。

· 最后，面向消費者的數字平臺還可以從某些有力的競爭優勢中獲益，如網絡效應、數字網絡效應、“消費者垂青份額”（沃倫·巴菲特用詞）、轉換成本和供給側規模經濟。

因此，阿里巴巴和攜程是平臺企業。而美團卻略帶混合企業的意味。它以團購網站的形式成立，而后進入了外賣領域。這讓它有些像傳統服務企業和數字平臺的結合體。如今，盡管美團確實擁有一個連接服務企業和消費者的平臺，但它還有共享單車業務，而后者并不算是一個真正的平臺。因此，攜程和阿里巴巴與美團之間的競爭問題，很大程度上相當于純平臺與一家融合平臺及傳統（但創新）服務企業之間的較量。

第3點：數字中國領域的競爭同時還受到了數字變革的巨大影響。數字變革不等同于平臺商業模式。

數字變革與平臺商業模式并不是一回事。

數字變革是一種范圍更廣且更加徹底的現象。它涉及新軟件、數據和數字工具（GPS、智能手機、機器人技術等）。通過數字變革，你可以對業務進行數字化布局并進行重新定義；可以獲取消費者、業務和市場方面的數據；可以精確定位消費者需求——包括需求的內容和需求的時間。

舉例來說，各式各樣的數字和數據技術目前正在顛覆中國的零售和交通行業。共享單車、無現金便利店、“新零售”、自動駕駛汽車和智慧城市無不體現了這一點。此外，我們還可以在許多其他行業看到這種顛覆現象，例如新型數字保險產品，醫院、銀行和保險公司內部的數字化流程。中國發生的很多有趣現象都是數字化現象，但它們都不是數字平臺。

所以這兩大現象是同時存在的。它們往往還會交叉重疊，原因在于，當你對某業務進行數字化布局時，平臺商業模式便應運而生。舉例來說，通過將GPS集成到智能手機使位置信息實現數字化后，你便有可能創造一個網約車平臺（例如滴滴）。

所以，美團與阿里巴巴及攜程之間的競爭究竟會如何發展？

我尚無法準確回答上述三個問題。數字競爭正變得日趨復雜，特別是在中國。這種競爭來得非常快。美團和阿里巴巴及攜程之間多為這種復雜的數字競爭所籠罩。

· 當阿里巴巴或京東這樣的數字平臺（混合平臺/垂直整合企業）與蘇寧或國美這類傳統的垂直整合企業相競爭時，結果如何是顯而易見的。

· 兩個平臺之間將如何競爭也是一目了然（阿里巴巴與易趣之間的競爭）。

然而，當一個純粹的出行平臺（如滴滴）和一個集若干平臺和傳統業務的綜合企業（例如阿里巴巴）相競爭時，情況就難以判斷了。此外，我們尚不清楚，在線資產向線上線下混合資產（例如新零售）進行轉變，如何形成徹底的顛覆效應。（財富中文網）

作者陶迅（Jeffrey Towson）是北京大學光華管理學院投資學教授。