3G資本的中國門徒 | 泰合資本創始人宋良靜、郭如意、胡文欽專訪
引導語：互聯網似的陡峭成長曲線在保守而傳統的金融領域發生，三位年輕的創始人正在成為中國巨大融資交易中的勝利者。他們不僅是獨角獸公司成長過程中不可缺少的超級資本中間人，更重要的是，這家公司見證了中國FA從個人英雄主義、作坊式經營到以合伙人精神為基礎的精英治理模式跨越。在這個過程中泰合資本完成了一場自我進化。
一切意外總是來得如此突然。那是去年七月的一天，大約在凌晨一點，宋良靜收到一條微信，內容簡單明了：客戶的融資信息已在外界流傳。
他馬上意識到嚴重性。由于操作失誤，一名員工把本該內部匯報的郵件發給了外人，這封郵件的敏感信息包括幾家明星創業公司的融資進度。
財務顧問（FA）的的角色在巨大的資本交易中重要而脆弱。他們徘徊在投資人與創業公司之間，即使在平靜的交易中都會遭遇來自各方的信任挑戰，更別說如此嚴重的泄密事件。毫不夸張地說，這封郵件幾乎可以決定泰合資本這家剛剛成立6年、定位精品投行的命運。
深夜中的15分鐘里宋良靜的內心難以描述：自責、內疚、痛苦，以及心底潛意識的自我保護：信息傳播范圍未知，要不要主動告訴客戶，暴露自己的低級錯誤？
當時他并不知道這封郵件的擴散程度，只知道危機還在蔓延。
他馬上召集另外兩位創始人郭如意和胡文欽電話討論。兩難選擇逐漸明朗：主動坦白錯誤，可能引來客戶責備甚至丟失客戶；如果不坦白，一旦事態擴大，公司將徹底喪失信任。
三位創始合伙人決定把這件事告訴客戶。“不要有僥幸心理。”三人決定，一定要打電話告知自己犯下的低級錯誤。在他們看來微信是沒有溫度的聯絡方式。幸運的是，這次事件并沒有影響客戶們對自己的信心，相反在一定程度上促進了郵件名單中客戶融資進程——投資人想讓這封郵件快速失效。
直到后來宋良靜才知道這封郵件的流傳廣度。“半天之內，如果投資圈里面有人沒有拿到這份清單，說明他不是投資圈的主流人物。”他并不情愿回憶這次事件。
驚心動魄的郵件事件過后，整個公司展開了一場重塑價值觀的大討論，不過這是后話。
是時候該認識一下這家神秘的財務顧問公司了。作為國內成長速度最快的投行，泰合資本畫出了一條陡峭的成長曲線：自2012年成立以來已經服務超過70家創業公司，幫助創業公司融資總金額超過700億人民幣，其前十位客戶市值近 5000億元。這家FA已經成為一級市場當中，成立之后增速最快、頭部項目最為集中、人均產出最高（10億+）的財務顧問機構。在7月的兩周中，他們就有拼多多、51信用卡、燦谷金融三家長期客戶密集上市，而這張服務名單上還有最近剛完成3.5億美元融資的作業幫以及瓜子二手車、車和家等明星公司。
同時，郵件危機又讓這家公司第一次心有余悸地從一個更高的角度俯視自己。這是一個非典型的增長案例，遇到了一個典型的公司治理問題：互聯網的發展速度發生在傳統而保守的金融行業，泰合資本在越過了小作坊和大公司的臨界點后，短板便迅速暴露出來：包括信息安全在內的各項公司運作，是依靠體系還是依靠個人能力？業務和人員高速擴張時，如何保證服務品質？最重要的是，遇到像這樣的兩難危機時，公司該依靠什么來正確決策？
從泰合的成長故事中，你可以看到一家中國FA從作坊式的經營到具備成為頂級投行、偉大公司的潛質，甚至有人認為這家精品投行有可能復制“3G資本”的中國故事。3G資本由3位默默無聞的巴西人從投行起步，基于精英治理的組織模式，在過去50年時間培養出200多位合伙人，在各個行業縱橫捭擱，最終鯨吞百威、漢堡王亨氏、卡夫等行業巨頭，締造出數千億美元的超級帝國。
比如高瓴資本創始人張磊就談到，泰合資本這些能力通過學習型組織的治理模式得以復制，從而能夠在關鍵時點抓住關鍵變化，時刻把握新經濟領域的脈搏。
泰合資本的出現，反應了一個中國FA行業轉折點——從作坊式經營到成體系作戰；從人情經濟到研究學習型組織和精英治理結構的轉變過程。
一切需要從頭講起
“中間人”是一項古老的行業。幾乎在每個社會里，我們都可以看到形形色色的他們。在中國、印度和猶太文化中，這個角色的形成已有上千年的歷史，在歷史上不同時期，杰出的中間人曾占據商業世界中的顯赫地位。
他們也往往被蒙上一層神秘的面紗。本質上這些人是一種“撮合”交易的達成者，同時人脈、情感、和信息不對等則是這個行業中不可或缺的迷人部分。美國作家瑪麗娜·克拉科夫斯基(Marina Krakovsky)在《中間人經濟》一書中闡述了一種觀點，中間人至少有以下六種角色：搭橋者、認證者、強制者、風險承擔者、禮賓者和隔離者。“他們通過這些角色的不同組合提供價值，最成功的中間人在這些角色間轉換自如。”這意味著，在現實經濟活動中，這些不同的角色必然會相互重疊，往往不是孤立存在，一個成功的居間人通常同時扮演著不同角色，長袖善舞、游刃有余。
投資銀行家門無疑是“中間人”中的頂級角色。他們從來都是西裝革履，行色匆匆，動輒可以撮合達成上億美元的交易金額，一旦失敗則會身敗名裂，一些公司的命運也會發生翻天覆地的變化，拿到融資的公司可以繼續走向理想中的彼岸，失敗者則會淹沒在中國創業大潮中。
起步與賦能
泰合資本的崛起伴隨著中國移動互聯網的融資紅利。2017年，科技領域的中后期融資額度超過5000億元，并且在過去幾年保持快速成長。與此同時，FA逐漸開始大規模滲透其中。但即使這樣，如今FA的滲透率也僅有20%左右。
簡單來說，這是一個絕對的藍海市場，同時混亂也都是在早期發生。
34歲的郭如意是泰合資本的另一位創始成員之一，有著山東人的高大身材。他記得自己在剛剛踏入這個行業時遇到的怪現象：有投資人告訴他，你需要在北京最著名夜總會辦上一張會員卡，充值金額大約30萬元。
郭如意問對方：“都是這樣嗎？”
“都是這樣。”
這種對話在某個角度反映了中國FA行業的起步階段的真實情況。那時人情和關系占據了這個行業的主流，一種被稱為“over service”的服務在投行中流行。投行會為客戶在路演時配備最好的翻譯，展開從拉車門等一系列無微不至的禮賓服務，并且還有人遠程為創始人的孫輩舉辦生日party以獲取信任。
經濟危機和科技進步同時發生的好處就在于，即使最優秀的投資人和創業者也需要極其理性地思考問題，人情和關系在經濟危機面前變得一無是處。京東集團就是一個最好的例子，在經濟危機期間，即使劉強東也很難拿到融資，徐新的2000萬美元在關鍵時刻救了他。
在這樣的環境下，一些過去靠人情和關系的FA喪失了優勢。或者說，考慮到初創企業投資市場的不斷擴容，要實現企業家和投資者的完美匹配，需要的不只是解決金融交易的信息不對稱。除了資本，創業者們還需要那些在資金之外能給出一定建設性的意見，幫助公司實現基本面的成長的人。這就要求FA既要理解企業家的資本需求，也要分析創業者們所處的市場、業務、運營，甚至戰略方向。簡單來說，要想從成千上百的潛在投資中篩選出合適的投資交易，一起喝杯咖啡，順便引薦，這種傳統方式已經不現實。
我在偏遠的北京西北部地區見到了泰合資本三位創始人中的“保守派”胡文欽（之所以稱他為保守派，是因為在一些他看不懂、或是曾經犯過錯誤的領域，往往投下反對票）。他從一棟灰色的六層小樓里走出來，略顯疲憊。他說自己正在幫一家頭部教育類客戶融資，分配額度成為這次融資的爭搶重點。幾周后，作業幫宣布完成了一筆3.5億美元、全明星投資人陣容的融資，我才知道胡文欽正是這次交易中的撮合者。
他見過對于頭部項目激烈爭奪的投資人，從摔門離開到最后苦苦相求，最后只為多一點點份額；他也見過那些被投資機構拋棄的創業者們從意氣風發到傾家蕩產。“我們從來不覺得自己比這兩方人都聰明。”胡文欽說：“但我們的優勢是能看到更多優秀公司決策和治理方法。”一些初創型公司從期權分配到交易方案和投資機構的選擇都非常不明確，這時候就是泰合資本的機會。“永遠信奉同行之間的比拼，不是在于降價，而是提供更優質和專業的服務。”
泰合在眾多FA中殺出重圍，正是在2015到2016年 “資本寒冬”之時。在那些頂級投資人給《財富》中文版的書面化的回復中，起碼都談到了一點：這是一家強調研究和思考的財務顧問機構，它可和大多數FA不太一樣。或者說，它是一家通過研究和學習，可以“賦能”（這個詞已經被中國科技行業濫用）給初創公司的機構。
宋良靜的總結是，泰合能夠為創業公司賦予提供三種能力：資本、商業和管理。這三種能力呈現遞進式的進階，也表現了中國FA的三個階段，即尋找資本、挖掘新的商業模式和介入管理甚至決策。
幾個例子或許可以佐證他的說法。在幾次頭腦風暴后，51信用卡創始人孫海濤與泰合共同判斷，其公司的最大價值在于能夠根據大數據形成線上金融交易閉環路徑，于是重新確定戰略方向，幾周前這家公司已經在香港上市；在美利金融的案例中，創始人劉雁南就是在聽從泰合資本的建議后，將二手車金融產品單獨從原有業務中拆分，快速獲得了融資。今天，美利車金融已經成為國內最大的二手車金融公司。今年泰合還基于對一個客戶內部賽馬機制的研究，建議另外一個客戶在原有app的基礎上另設微信小程序激勵體系，迅速取得了數百萬的DAU（日活躍用戶數）。
這種對行業的研判能力也獲得了頂級投資人們的信任。亞洲最大的資產管理公司之一高瓴資本創始人張磊評價泰合資本時說：“在浮躁多變的資本市場中，泰合能夠始終堅持獨立的價值判斷體系、長期研究和深度思考，并且以同理心為企業提供服務和賦能。” 經緯中國的創始人張穎和泰合相識多年，他也認為，今天中國的創始人越來越全面和精明，說服這些他們長久地跟一家FA走下去不是件容易的事情，更艱難地是贏取他們發自內心的認同，在這一點上泰合做得很不錯。
泰合的成功成為FA行業的轉向標，行業里現在強調“研究”，標榜“重服務”的財務顧問機構越來越多。
但曾也有不止一家大型FA的領導者對這種打法不屑一顧：精品服務不可能規模化，更不可能成為他們的競爭者。在去年200億人民幣的融資額下，這家精品投行已經證明了它的競爭力。下一步問題是，如何保持一種持久的、系統性的成功？泰合資本的答案是建立一種自己想要的精英治理體系，他們想要培養出一批“群狼”。
識人
如果你和泰合資本的每個人都交流過，就會發現這些人身上的通性：絕頂聰明，同時他們有極強的感染力，雖然談不上有馬云一般的演講天賦，但如果你能聽他們上講10分鐘，那么后續的幾個小時里，就不想再錯過。有一些投資人告訴我，他們原本只想來泰合“坐一坐”，但往往一聊就是一個下午，投資人們在這個下午從泰合獲得了有價值的思考；甚至還有一次，美團創始人王興和郭如意的一次會面，由于時間太長被宣布打烊的咖啡館工作人員趕了出來。
想要成為偉大公司，必須從一開始就招聘最優秀的人，維持經營體制，并與精英們分享成功。這也是泰合打造公司“群狼”的起點。這種招聘原則讓人想起《3G資本帝國》中雷曼的初始人才策略：找到PSD（Poor，Smart，Desire to get rich），即出身貧窮、非常聰明、有強烈的致富欲望的人，在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷，背景等因素，而且最終可以成為該公司的股東。但泰合資本的招聘策略中沒有poor，因為現在嚴格意義上的窮人并沒有那么多。他們要尋找的是那些HIS（Hungry饑渴，Influential有影響力，Smart聰明）的人。
宋良靜留著輕微的絡腮胡須，眼神堅定，說起話來總是直奔主題。在一次午餐中，有人發現泰合資本的名字出現在一個機構排行榜前列，他的第一反應是：“為什么要評我們？我們根本就不想上榜。”在一次月會中，有人提到沒有聯系到潛在客戶的創始人，宋良靜便說：“你還沒有盡到全力。”
他出生在四川省眉山市東南方向的仁壽縣，小時候家庭并不富裕，年輕時做過海員和國企領導的秘書。這些經歷讓宋良靜學會把冒險與沉穩結合，他有一句口頭禪：“人需要突破自己的認知局限”。
這種局限包括方方面面。比如，一些投資人對于創業公司有一段時間的“排他期”協議，這種協議投資界認為是天經地義的事情，但宋良靜不這么覺得。“憑什么要給特定的投資人排他協議？你能打定金過來？比如融1億美金，你先給我5000萬美金嗎？你不給對吧，那我憑什么給你排他期？他說是慣例，哪有慣例？慣例不是你說的慣例嗎？我不覺得它是個慣例。”于是，泰合資本創新性地設計了一種“優先投資權”的交易方案結構，即你可以優先投資，但打破了原來的排他性協議。
宋良靜羨慕3G資本能在很早期招聘到貧窮出身的人。他對我說：給那些出身貧寒、可能進入大城市就要住在地下室的員工一個寬敞明亮的房間，讓他們感覺到尊嚴，他們就會用努力工作和善良回報公司。
一般來說，一名新人想要進入泰合會經過四輪面試。其中基礎的一個環節叫做Case Study，在這個環節，想要進入泰合的人需要完成對一個虛擬案例的分析，梳理出自己的觀點。合伙人們不喜歡那些在網上隨便找些觀點，就來轉述的人——他們希望看到完全獨立的判斷，即使有偏差。接下來是專業財務模型測試，比如為一家公司做財務分析和估值。
如果你在這些層面都通過泰合的選人標準，那么就要迎來一個模糊且沒有具體答案的考核——與一名合伙人人聊天。這是一個看似輕松的環節，但實際上是對一個人價值觀的判斷。
一些面試者讓合伙人們失望。在一次面試中，宋良靜問一位在能力測試上相當優秀的勝出者與客戶發生沖突時，你該怎么做？面試者答：“盡量說服他，但如果他不聽也沒有辦法。”
談到這里，宋良靜表現的有些激動。“在我們公司可不是這樣。”他告訴那名面試者，如果你認為自己是對的，就必須據理力爭。“說的難聽一點，這個人非要死，我們也要給他一根稻草。”
這體現了一種近乎叛逆的精神。要知道，沒有什么財務顧問敢挑戰客戶的權威。作為甲方的創業者總是認為自己無比了解自己的公司和行業，不需要外人指手畫腳。投資人一方則手握重金，往往能夠決定一家初創公司的命運和走向。所以有人把FA稱為“乙方中的乙方”，這就導致他們很少能夠堅持自己的判斷，往往服從客戶和投資人才能獲得回報。但顯然泰合資本并不是這樣。晨興資本董事總經理劉芹與宋良靜交往多年，認為泰合的風格和宋良靜個人的理念與思考分不開，也因此會一直推動泰合成為一個優秀的組織。
郭如意認為自己識別人的能力越來越準了。他能夠從簡單的問題里發現此人是否陽光、有韌性。他曾經問過一名面試者，如果客戶沒有那么尊重你、投資人也覺得你就是個毛頭小子，不愿意和你平等對話怎么辦？這名面試者給郭如意講了一個故事：自己初二的時候看了北京奧運會開幕式，家里面人買了一本北京的掛歷，圖里的城市燈火輝煌。他告訴自己一定要去大城市，至少去看看長什么樣。“你能夠看得到他對這種東西的渴望。他說我一個小鎮青年，比起對貧窮的恐懼和對成功的渴望，客戶的牢騷不算什么。”這正是泰合資本需要找到的人。
還有一類人，他們雖然生活優越，但極度想證明自己，他們也是泰合想要找到的人。蔣科留著短發，說起話來有著與年齡不符的成熟，進入泰合之前曾經在金融二級市場工作。如今他已經是泰合資本僅次于管理合伙人的董事總經理。在大學畢業后，曾經有人建議他去學院做一名研究人員，但蔣科始終覺得自己應該在實戰中磨煉，在宋良靜的感染下加入泰合。“在研究型FA機構工作，你能夠感覺到自己正在接近新經濟中的本質和真相，這是一件很讓人興奮的事。”
規則和通道
在找到一批能夠自我驅動、并且足夠聰明、饑渴并向往成功的人之后，泰合的管理者們需要面對下一個問題：如何留住這些人？
在一件事情上可能能夠看出這家機構的態度。最近的一次月會上，宋良靜、郭如意、胡文欽將頭銜從“創始合伙人”變成了“管理合伙人”。在他們看來，創始人是一個既定事實，強調這個身份會成為構建終極合伙體系的障礙。三人要向所有成員傳遞一個強有力的信號：創始人在這個團隊里并非不可逾越，如果你足夠強大，也可以成為和最早創始者一樣地位的管理合伙人。
在泰合資本設計的管理體系中，每個人都將被分配到一塊大的行業和市場，剩下的就需要你在這個市場中找到潛在客戶，并把他們服務好。
“那么，如何避免同樣優秀的公司成員之間的不良競爭？”我把這個問題拋給宋良靜。
“這是一個底層構架設計問題。”宋良靜用手在空中比劃了一個大圈：“你要給每個人足夠大的市場，記住，大市場，水大魚才能大。”
接著，他說：“我們的人才選拔原則是：上不封頂、下不兜底。”在每個季度的Review（評估）后，符合條件的可以馬上得到晉升，各職級都不限人數，直至往上走成為公司管理合伙人；Review結果不好的人，首先給一個警告和緩沖期，并明確問題和改進的路徑。但如果后續證明真的不適合，那么只能離開，也不限人員數量。一名員工私下告訴我：這家公司對于新人的淘汰率達到50%。
他又提起了那句口頭禪：突破認知局限。“之前我的管理局限在于，認為對于晉升標準尤其是價值觀和能力層面很難考核，后來發現其實要比想象的容易。”宋良靜舉了一個例子，如果有兩個人爭奪一個晉升機會，第一個人運氣好、很容易就幫助客戶融到了10億美元，而另一個人的客戶沒有那么優質，但他在融資過程中發揮了極大的作用和價值，那么得到晉升的將是后者。“我們看的是過程性的結果指標。”
過程性的結果指標，意味著需要考核的內容包括價值觀、自身努力程度和對商業的思考深度。
但這并不足以說明一家“學習型精英組織機構”的全部能力。把五個聰明人關在一個房間，讓他們的盡情討論，效果往往比單獨思考更具創造性。幾乎所有的泰合員工告訴我，跨行業的討論已經成為這種學習型組織的常態。蔣科說，因為行業總是相互融合，在和別的行業視角和觀點以及和投資人交流，也會給自己帶來一些新的想法。一方面是對你已有觀點的佐證或者修正，另外也會帶來新的交互，這是一個正向的循環。“你的貨越多你就跟別人交流的貨就越多，別人覺得你達到了和我對話的水平，我才會愿意給你多講，另外，你的段位不一樣，吸收到的內容也是不一樣。”
梅林神情專注、舉止專業。她畢業于牛津大學，曾經在瑞士銀行的私人銀行部門工作負責銷售工作，每天都要面對“割裂感”。這種割裂感來自于她不需要知道賣給客戶的產品是什么，只需要讓客戶把錢放在自己的公司管理。在Costa咖啡完成一次和郭如意的對話后，加入了泰合。
在這里郭如意教會了梅林如何處理創始人和投資人微妙關系。有時候投資人在談判后無果后會主動打電話給她，但這個時候往往梅林選擇不接聽。“我會想到投資人會給出的一些新的條件，做出預案。”她說，“交易談判并非像買一杯可樂那么簡單，你需要一些街頭智慧。關鍵是每當我難以判斷的時候，第一個電話打給郭如意，第二個電話打給胡文欽，他們都是‘秒接’，你永遠會覺得有人在自己身后支持。”
如果你能參加一次這家公司每兩個月在不同城市舉辦的復盤研討會，就能深刻感受到一家學習型組織機構的特點。他們會首先從合伙人開始，殘酷地復盤過去一段時間里所犯下的錯誤，在復盤中探索研究和交易每個環節的最佳實踐。當然，每位成員還會在會上列舉自己研究行業的潛在客戶，他們已經把這些公司商業模式和潛力摸得一清二楚，只需要找到合適的人完成見面后的最后一擊。
在這種擁有絕對充分的準備情況下，完成最后一擊有著相當高的成功率。去年5月，蔣科曾經拜訪過一位客戶，對方是中國汽車金融的奠基人之一。投資機構小心翼翼地把蔣科介紹給對方，雙方首先聊了半個小時，接著是一個小時，在得到一句“你確實很懂”后，蔣科把這位比自己大了30歲的人變成客戶。在泰合幫助這位創始人完成兩輪融資后，這家叫燦谷的金融科技公司前不久已經在紐交所上市。
在瑞·達利歐（Ray Dalio）那本著名的《原則》里，有重要的一條：對事極度求真，對人極度透明。與一般公司的氛圍相比，這種設想的結果顯得很激進。為了保持自己極度現實主義的形象，達利歐堅持搞全透明管理。比如，每次會議都錄音存檔。要求員工經常做出直言不諱的反饋，包括召開“刨根問底”會議，討論員工沒能完成任務的原因。如果員工不在場，經理們不許就對方的表現進行評估。達利歐認為，錯誤是學習的有力工具，因此每當出現問題，員工都必須在所謂的“問題日志”里寫一份備忘錄。達利歐熱衷于英才管理的理念，他鼓勵下屬與上司爭辯─也要求上級鼓勵下級這樣做。“我們討厭自以為是。”
宋良靜曾經吃過沒有“極度透明”的虧。他曾經看到一位同事過于忙碌和辛苦，就把本該屬于那位同事的客戶機會分配給了別人。這引起了那位同事的猜疑：是不是自己做的不夠好？或者公司想培養其他人？這種猜測讓人沮喪。
直到宋良靜和那位同事開誠布公的聊過之后，才得知其實他沒有外界想象中的那么心力憔悴，甚至還有精力和沖動去做更多的案子。“每個人都不要幫別人做決策，每個人開始都是好心，但做了錯事。最好的解決辦法就是極度透明，歸根結是價值觀的問題。”
價值觀，一切都回歸到了價值觀
宋良靜在做海員的時候，發現海上的一切都不可控，尤其到了公海，法律也不復存在，他極度渴望陸地上規則和秩序。讓他焦慮的“郵件事件”夜晚仿佛再次把他拋到了公海的風浪中，當他再次站到陸地上后，就需要馬上制定新的規則。
在郵件事件后，泰合的月會在北京郊外瓦廠舉行。會議間隙，管理層的成員在夜里展開了一場持續到凌晨的空前討論。
管理層的每個人都分享了自己的成長經歷和職業目標，他們試圖構建一個新的、成體系的價值觀，成為每個人的行動指南。這次討論牽扯到了每位成員的神經，蔣科將大學時候導師灌輸他的“仁、信、智、清”貢獻出來；郭如意也分享了自己和客戶之前的故事，有一位客戶最后實在融不到資，但依舊感謝泰合的幫助，因為他把融資盡到了最后一個可能。
幾天后，這場討論在全公司層面又復制了一次。拿出了一張在寫在4頁紙上共6大條、30小條的價值觀原則。這些原則看上去再普通不過，放在任何一個公司都同樣適用（比如，第一條就是客戶第一），但在宋良靜看來這些原則是實踐中產生的最佳信條。“客戶第一的內涵是真正為了客戶好，如果客戶做出了錯誤的決策，就要挑戰它。”宋良靜說。比如，還有對“正直擔當”的描述之一是：反對點撥暗示，私下議論，提倡對事不對人、透明溝通。最終，所有價值觀這30條都被列入考核指標，在季度考核中的權重占到了50%，與對能力的要求并重。
后來，泰合的幾位合伙人發現，發展迅速的客戶中，和他們談到“價值觀”的比例越來越高——這種指導性的、在硬性規則缺位時可以用作參考的文化體系，正是每一個優秀公司發展壯大時的武器。今年在中國創投圈掀起熱潮的《原則》，實際上正是瑞·達利歐對價值觀的記錄。泰合的價值觀又有點和亞馬遜類似：客戶第一、主人翁意識、創新并保持簡單、招聘并培養最優秀的人……等等。
很多人預測又一個資本冬天將至。這個冬天，已經沒有人懷疑只有重服務、高價值附加的打法才能真正贏得客戶。這家公司新的挑戰在于，3G資本的精英治理模式在中國是否可以被完全復制并取得成功？
宋良靜沒有給出答案。他只是說自己很早的一批特斯拉車主，開始覺得自己特別土，并不習慣電動車的加速感。但后來他越來越覺得自己的腳稍微動一下，車的速度就跟著起來，自己也在加速，直至后來感覺車和人融為一體。“你知道嗎，就是組織和人的關系，如果融合的好兩者是可以一起加速，泰合就是這樣。”（財富中文網）
注：雜志原文標題為《3G資本的中國門徒》
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