所以，在當(dāng)今的中國(guó)，星巴克雖然沒有大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但肯定存在眾多小對(duì)手。那么，瑞幸咖啡有什么不同之處呢？它能扭轉(zhuǎn)乾坤嗎？

如果你讀星巴克的10條法則，你會(huì)看到的詞語是“大客流量和醒目位置”。獲得這些位置是他們戰(zhàn)略的重要組成部分。是的，星巴克賣的是產(chǎn)品（含大量糖和咖啡因的咖啡），但它同時(shí)還出售一種體驗(yàn)，你可以坐下來放松和聊天的“第三空間”。

而產(chǎn)品和體驗(yàn)的關(guān)鍵就是獲得這些“大客流量量和醒目位置”。人們并非那么忠誠(chéng)于零售咖啡。他們可能喜歡星巴克（我每天都去），但是如果有一家Costa咖啡店能近兩個(gè)街區(qū)，人們則更傾向于去那兒。如果星巴克在購(gòu)物中心的第三層，而Bene咖啡店就在一層，那么人們就傾向于去Bene。品牌重要，但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。

這些位置往往更貴，因此，規(guī)模較大的企業(yè)比相對(duì)小型的競(jìng)爭(zhēng)者在房產(chǎn)上投入的資金更多。久而久之，在地理位置的投資上占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)便會(huì)吸引到越來越多的客流量。隨著時(shí)間的推移，較大規(guī)模的企業(yè)往往會(huì)將小型企業(yè)壓垮。考察一下任何一個(gè)發(fā)達(dá)的大型零售咖啡市場(chǎng)（紐約、倫敦、香港等），你會(huì)發(fā)現(xiàn)2-3家大型連鎖企業(yè)占主導(dǎo)地位——而非10-15家小型連鎖企業(yè)享有同等市場(chǎng)份額。

所以在中國(guó)，像Costa和Bene咖啡這樣的小型連鎖企業(yè)不能與星巴克齊頭并進(jìn)也就不足為奇了。這些咖啡店往往在購(gòu)物中心的第三層，而不是第一層的入口處。通常離步行街有點(diǎn)距離，而且也不在黃金地帶。它們的店面還往往比較小。作為主導(dǎo)者的星巴克，則繼續(xù)越走越遠(yuǎn)。那么，問題來了：

瑞幸咖啡有何不同之處？

我在上面提到瑞幸咖啡的戰(zhàn)略似乎是：互聯(lián)網(wǎng)+低價(jià)+眾多門店布局。我認(rèn)為這種戰(zhàn)略行之有效，有兩個(gè)原因。

首先，他們20%的降價(jià)點(diǎn)會(huì)將星巴克的體驗(yàn)（咖啡加生活的“第三空間”）帶入一個(gè)龐大的、在很大程度上尚未得到開發(fā)的中國(guó)市場(chǎng)。

星巴克在中國(guó)很貴，與在紐約的價(jià)格差不多，盡管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一種放縱，一種負(fù)擔(dān)得起的奢侈品。這是一種很好的策略。但是，這也意味著你要等待大多數(shù)人的財(cái)富增長(zhǎng)和喝咖啡人群的增加（無論是咖啡飲用者的數(shù)量還是人均喝咖啡的杯數(shù)）。

以較低的價(jià)格點(diǎn)來提供類似的體驗(yàn)，瑞幸咖啡將一種奢侈品帶入大眾化市場(chǎng)。這種方法在小米對(duì)陣蘋果手機(jī)的案例上確實(shí)發(fā)揮了作用。

其次，互聯(lián)網(wǎng)在零售咖啡上可能發(fā)揮重要作用。

瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)客戶進(jìn)行更有力的控制——而且他們不需要為得到最好的房產(chǎn)而與星巴克針鋒相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)有趣的問題。在現(xiàn)實(shí)世界中，軟件和連通性能否勝過“大客流量和醒目”的位置嗎？

因此，瑞幸咖啡把大量精力放在了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，并開設(shè)了大量的提取、坐下和配送地點(diǎn)。而且，對(duì)我來說，他們似乎就在辦公園區(qū)里，離大型購(gòu)物中心和步行街就1-2個(gè)街區(qū)的距離。他們好像不玩星巴克那一套，獲得最好的位置，開最大的門店。我認(rèn)為，他們?cè)谫€借助技術(shù)和眾多門店布局來增加便利，獲得客戶，并將客戶拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特點(diǎn)。

如果這兩種方法都能奏效的話，它們都是有力的舉措，都能發(fā)揮作用。

假設(shè)我對(duì)他們方法的認(rèn)知是對(duì)的（僅僅是我的印象。我可能不對(duì)），我認(rèn)為他們還可以采取其他一些措施來促進(jìn)增長(zhǎng)。

1. 模仿小米：以低成本版的奢侈品牌成為一家酷酷的公司

在中國(guó)，蘋果手機(jī)是一個(gè)奢侈品牌。幾乎對(duì)每個(gè)人來說，它都很昂貴。而且，在正在進(jìn)行的智能手機(jī)戰(zhàn)爭(zhēng)中，它還凌駕于vivo、oppo和華為等品牌之上。

小米以一款與蘋果類似的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，但價(jià)格更低，并采取了一些非常酷的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。他們將低成本版的奢侈產(chǎn)品帶入更大的市場(chǎng)，獲得飛速增長(zhǎng)。

如前所述，瑞幸咖啡可以如法炮制。他們可以用較低的價(jià)格提供星巴克的產(chǎn)品和體驗(yàn)，而且能夠進(jìn)入一個(gè)更大的市場(chǎng)。不過，這要求他們擁有較低的成本結(jié)構(gòu)。小米之所以能夠做到這些則得益于低成本的中國(guó)制造。瑞幸可能必須找到一種降低房地產(chǎn)和營(yíng)銷成本的路子。

小米做的另外一件事情就是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面很有創(chuàng)意，做得很出色。他們進(jìn)行限時(shí)搶購(gòu)，引起轟動(dòng)。他們被視為很酷。而且，中國(guó)消費(fèi)者確實(shí)傾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎在做著同樣的事情。他們正在吸收大批人氣。人人都知道他們。他們可以迅速獲得海量客戶。

2. 模仿阿里巴巴：建立并特許經(jīng)營(yíng)咖啡業(yè)“新零售”生態(tài)體系

阿里巴巴目前正在實(shí)現(xiàn)超市的數(shù)字化和重塑。盒馬鮮生超市就是他們的旗艦項(xiàng)目。此外，他們對(duì)大潤(rùn)發(fā)超市也實(shí)施同樣的策略。

然而，阿里巴巴的最終目標(biāo)不是運(yùn)營(yíng)大量超市。他們正在開發(fā)數(shù)字工具，最終將會(huì)向其他很多百貨店推送。他們是數(shù)據(jù)科技公司而非運(yùn)營(yíng)商。

瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式，他們便可以向其他咖啡門店開放自己的服務(wù)和工具。那將會(huì)使他們成為一個(gè)生態(tài)體系——而不僅僅是一家擁有實(shí)體店的線上零售商。那么，他們的規(guī)模將會(huì)急劇擴(kuò)大。京東實(shí)際上就是這么做的。他們開始是線上零售商，隨后增加了商場(chǎng)和生態(tài)體系（目前大概占其商品交易總額的50%）。

這可能行得通，也可能行不通。一切均取決于能否借助數(shù)字工具在各方面對(duì)零售咖啡進(jìn)行改進(jìn)。超市有著復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈。另外，加上物流和配送。或許，“新零售”咖啡店并不會(huì)比傳統(tǒng)的零售咖啡店做的更多。

3. 與阿里巴巴或京東/騰訊合作：成為他們生態(tài)體系的零售咖啡部分

中國(guó)的數(shù)字巨頭們正在努力擴(kuò)建新零售基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。他們正迅速進(jìn)入大賣場(chǎng)、百貨商店、便利店和夫妻店。競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

瑞幸可以選擇其一（或兩者?）進(jìn)行合作，并成為他們零售咖啡的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這可能幫助瑞幸打破格局。他們將會(huì)在突然之間獲得成千上萬的線上流量，并推動(dòng)門店數(shù)量的快速增加。

星巴克是否會(huì)將其在華業(yè)務(wù)的20%-40%出售給阿里巴巴或騰訊/京東呢？

所以，這就是我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+低價(jià)+很多門店策略能否在中國(guó)擊敗星巴克這個(gè)問題的答案。我的回答是肯定的。這種方法切實(shí)可行。而且，還可以采取很多措施。

當(dāng)然，這些都不能回答我的一個(gè)中心問題：瑞幸是否能夠借助數(shù)字工具拉攏1-2個(gè)街區(qū)的客戶？這樣一來，他們就不需要在昂貴的大客流量和醒目房產(chǎn)上與星巴克競(jìng)爭(zhēng)了。

? 零售咖啡的數(shù)字化能夠戰(zhàn)勝房地產(chǎn)的優(yōu)越性嗎？

? 軟件和連通性能夠戰(zhàn)勝房地產(chǎn)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

我們將拭目以待。

我之前描述了參觀幾家瑞幸咖啡門店的情況，并給出了瑞幸如何在中國(guó)擊敗星巴克的幾種策略——這是他們的既定目標(biāo)。

實(shí)際上，這并不是必要的。正如他們的首席執(zhí)行官錢治亞所說，中國(guó)的人均咖啡消費(fèi)為大約每年4-5杯。然而，在歐洲這個(gè)數(shù)字是750杯，在美國(guó)則為400杯左右。因此，消費(fèi)的增加是重大機(jī)會(huì)。瑞幸在中國(guó)大獲全勝不需要擊敗星巴克，只需要讓更多的人喝咖啡。

回到我認(rèn)為瑞幸正在做的三件最重要的事情上：

#1 成本創(chuàng)新：他們將一份大眾飲品的價(jià)格從35元降到了25元

在中國(guó)，成本創(chuàng)新確實(shí)是一個(gè)功效強(qiáng)大的方法。你可以把小部分人負(fù)擔(dān)得起的一種產(chǎn)品或服務(wù)提供給更多的人。小米就是這樣將其生產(chǎn)的手機(jī)提供給了更多的人，使之迅速成為中國(guó)最大的智能手機(jī)生產(chǎn)商（暫時(shí)的）。中國(guó)移動(dòng)以更低的價(jià)格提供移動(dòng)服務(wù)，并在大約一年的時(shí)間里增加了一億多的用戶群。

星巴克賣的是一種奢侈品、一個(gè)舒適的位置和一種體驗(yàn)（和朋友一起喝咖啡）。它提供的不僅僅是產(chǎn)品，而是體驗(yàn)。

瑞幸咖啡降低了這種產(chǎn)品加體驗(yàn)的價(jià)格，并將之提供給更大的人群。記住，35元一杯拿鐵對(duì)大多數(shù)中國(guó)人來說是很貴的。這些價(jià)格與紐約和倫敦的價(jià)格基本相同，但中國(guó)的人均GDP是美國(guó)的1/6。

瑞幸提供了一個(gè)更低的價(jià)格點(diǎn)，這有助于他們大幅開拓市場(chǎng)。

#2 他們開設(shè)眾多門店，推廣數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，十分便捷

通過開設(shè)許多門店，并利用智能手機(jī)向顧客銷售，他們讓訂購(gòu)、取貨和配送變得非常方便。對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來說，低價(jià)加上更多的便利性是一個(gè)很好的策略。

在中國(guó)的數(shù)碼領(lǐng)域，這種策略很普及。京東和亞馬遜簡(jiǎn)化了訂購(gòu)、支付和獲得商品的過程。當(dāng)然，所有這一切都可以通過手機(jī)完成。摩拜單車直接將數(shù)百萬輛自行車停放在街道上，的的確確地帶來了便利。同樣，瑞幸開設(shè)了500多家門店也會(huì)提高便利。在你的身邊總會(huì)有一家瑞幸的咖啡店。

#3價(jià)格效應(yīng)：他們借助資本獲得客戶

在瑞幸的應(yīng)用程序（app）、門店和廣告中，你首先能看到的是買2送1的促銷語，或者是買5送5。由于人們通常不會(huì)喝兩杯咖啡，這樣是為了讓顧客帶來其他顧客（獲得團(tuán)體折扣）。我猜他們會(huì)為此（和開門店）動(dòng)用大量所籌措的資金。

這是一種典型的數(shù)字操作。拼多多給客戶折扣，是建立在邀請(qǐng)朋友一起購(gòu)物的基礎(chǔ)之上。PayPal有名的做法是在新賬戶中為用戶提供大約50美元的免費(fèi)服務(wù)。

對(duì)于零售咖啡而言，這種操作可以帶來幾個(gè)好處。

? 讓更多的顧客喝咖啡。很多人可能是第一次？

? 讓顧客習(xí)慣了會(huì)使人上癮（想想咖啡、可口可樂、紅牛等等）的咖啡因和糖。

? 或許能讓人們養(yǎng)成每天喝一杯的習(xí)慣（養(yǎng)成習(xí)慣是一件大事）。

? 人們注冊(cè)app并在上面購(gòu)物，實(shí)現(xiàn)了通過軟件建立客戶粘性。

總而言之，你在追求沃倫·巴菲特所說的“消費(fèi)者心目中的一份額”。你希望你的產(chǎn)品或服務(wù)能融入人們的日常生活。

最后幾點(diǎn)：

零售咖啡并非贏家通吃的業(yè)務(wù)。它不像在拼車、搜索和社交媒體領(lǐng)域那樣，只有1-2個(gè)贏家。在全中國(guó)，我們可以輕易地?fù)碛?-10家大型零售咖啡連鎖企業(yè)。這些企業(yè)要解決的最大問題不是相互之間的爭(zhēng)斗，而是要開設(shè)大量的門店和增加中國(guó)客戶的咖啡消費(fèi)量。

瑞幸真正需要的是一種方法，使他們能夠迅速開設(shè)3000-4000家門店并獲得大量消費(fèi)者的關(guān)注。在這方面，他們似乎是做了一件正確的事情。

? 他們制造大量的新聞，似乎這是他們特別擅長(zhǎng)的事情。

? 他們正在迅速開設(shè)大量門店。在這方面，他們似乎做得也非常好。

? 他們挑起了與一家著名大公司（而且是外資）的爭(zhēng)斗。這是引起關(guān)注的一種非常好的方法。對(duì)星巴克的起訴也能夠幫助他們獲得關(guān)注。

? 他們正在籌集大量資金，并將重點(diǎn)放在消費(fèi)者的使用上。他們的行為與傳統(tǒng)企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)的計(jì)劃是在積極現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。他們的經(jīng)營(yíng)方式更像是由風(fēng)險(xiǎn)投資家出資的互聯(lián)網(wǎng)公司。他們籌集資金，爭(zhēng)取規(guī)模、流量和市場(chǎng)份額。利潤(rùn)將會(huì)隨之而來。

我認(rèn)為這種做法在短期內(nèi)是有效的。變化無常、喜歡新東西的中國(guó)消費(fèi)者會(huì)來嘗試。從長(zhǎng)期來看會(huì)發(fā)生什么，尚不清楚。

? 他們或許會(huì)得到多數(shù)人的認(rèn)可，建立一個(gè)全國(guó)性的連鎖店，并最終獲得穩(wěn)定、盈利的業(yè)務(wù)？

? 或者他們會(huì)被一家較大的公司收購(gòu)？成為“新零售”戰(zhàn)略的一部分？

? 也許他們會(huì)激發(fā)許多模仿者，而我們將會(huì)看到一大波競(jìng)爭(zhēng)者？

? 也許這種熱度會(huì)隨著時(shí)間的推移而消失，中國(guó)消費(fèi)者將會(huì)轉(zhuǎn)向下一個(gè)很酷的事情？

誰知道呢？中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)非常有利可圖，但是也變幻無常。我們將拭目以待。在此期間，我要來享受一下投資者補(bǔ)貼的咖啡。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者簡(jiǎn)介：Jeffrey Towson是北京大學(xué)光華管理學(xué)院投資學(xué)教授。