薄睿拓簽好字后，和布希四世握了手。

那是2008年的7月，他成為英博集團(tuán)CEO尚不足三年；他身邊的布希四世是美國安海斯-布希公司的掌門，擁有一個被譽為“酒瓶里的美國”的百年品牌——百威。他們剛剛簽署的收購協(xié)議，意味著這個商業(yè)品牌連同美國文化的一部分即將易主比利時。

這個消息立刻引起了美國媒體的強(qiáng)烈反應(yīng)。當(dāng)時正忙于大選的奧巴馬也公開聲明，如果安海斯-布希被外國公司收購，將會使國家蒙羞。即使重組后的公司仍會保留被收購方的名稱與總部，敏感的輿論爭端依然隨時都有可能葬送這筆交易。

這并不是唯一一件頭疼事。在兩個月零兩天后的9月15日，全球金融危機(jī)達(dá)到頂點。大批銀行接二連三地破產(chǎn)，英博進(jìn)退兩難，關(guān)于收購失利的消息頻繁傳出。薄睿拓同時向一家美國銀行、七家歐洲銀行以及兩家日本銀行尋求支持，不論金融環(huán)境脆弱到什么地步，他需要這十家銀行在股票認(rèn)購權(quán)發(fā)行的時候各自拿出52億美元。

薄睿拓很焦慮。“當(dāng)時公司里每個人都在說同一句話——專注，控制我們能控制的。” 十年后他回憶道。

2008年11月，交易最終完成。全球最大的啤酒制造商百威英博就此誕生。屆時，相較于自己最大的競爭對手SABMiller，百威英博的規(guī)模已大出近一倍，高達(dá)近40%的利潤率使其被華爾街視作是制造利潤的機(jī)器。

到了十年后的今天，F(xiàn)IFA世界杯舉辦的每一個夜晚，在賽場看臺、周邊的酒吧，甚至部分酒店的露臺上，人們都會喝到同一種啤酒。因為不論他們正在為哪一只球隊喝彩，都會有一片亮光隨著巨大的聲浪襲上夜空。

這些亮光的來源，是世界杯全球贊助商百威啤酒為球迷們定制的酒杯——它的底部裝有一個麥克風(fēng)以及三個LED燈，能隨著周圍聲音分貝的高低而散發(fā)不同強(qiáng)度的光。

場內(nèi)，慢熱的巴西隊止步1/4決賽。

場外，另一個巴西人，薄睿拓的決賽早已展開。

一個是全球最受矚目體育盛事，一個是足以讓人血脈僨張的荷爾蒙催化劑——啤酒與足球的關(guān)聯(lián)早已根深蒂固。“我們的球迷們，不管男女老少，都喜歡來一杯。”來自巴西博塔弗戈俱樂部的體育主管羅塞·卡洛斯在一次采訪中說，“一邊喝啤酒一邊討論比賽是最讓他們感到快樂的事。”

即便當(dāng)?shù)卣噲D在2003年推行禁酒令以避免部分球迷酗酒鬧事，最終也沒能在來自世界的反對聲中扛多久——前國際足聯(lián)秘書長瓦爾克曾就此公開表示自己的不滿：“喝酒看球是世界杯必不可少的一部分，這一點沒有商量余地”。作為全球最大的啤酒制造商，百威英博在過去的近四十年里從未缺席這場盛事。盡管安全與商業(yè)利益的矛盾一直糾纏在國際足聯(lián)與世界杯舉辦地之間，足球與啤酒的淵源仍毫無例外地讓它財報上的數(shù)字在每隔四年的第二個季度都能實現(xiàn)一次飛躍。

圖片來源：百威英博

薄睿拓需要這樣的增長引擎。事實上，由于新老對手的夾擊以及消費者口味偏好的轉(zhuǎn)變，經(jīng)典口味的百威啤酒已連續(xù)數(shù)年失去了其銷量第一的地位。據(jù)業(yè)界刊物統(tǒng)計，不論是在美國市場還是全球市場，它的名字都沒能出現(xiàn)在前三的席位里。全美排位第一的是它的兄弟品牌百威淡啤，而全球第一的是來自中國的雪花。

與此同時，行業(yè)整體也正在經(jīng)歷一場更深層次的挑戰(zhàn)。例如在百威英博兩大主要市場之一的美國，啤酒業(yè)已從增量競爭轉(zhuǎn)為存量競爭，即便是當(dāng)?shù)刈顣充N的百威輕啤，也同樣正在流失它的市場份額。今年上半年，當(dāng)前全球第二大與第三大啤酒公司喜力與Molson Coors也公布了類似的開局不利的消息——二者銷量降幅均超過一位數(shù)。

究竟發(fā)生了什么？原因在于更多的消費者（尤其是千禧一代）的興趣轉(zhuǎn)向了紅酒及烈酒。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至去年，啤酒在美國酒類市場中占據(jù)的份額已從2010年的48.2%下降到45.6%。而與此同時，在百威英博的另一個主要市場，巴西已連續(xù)三年深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沒有人說得準(zhǔn)未來的一年會不會更糟。

不過即便如此，薄睿拓依然在去年得到了他的獎金。從財報上看，2017年百威英博出售的啤酒總量細(xì)微增長0.2%，收入增長5.1%，毛利更是增長了62%。如果和全球快消企業(yè)放在一起比較，他們近五年的平均收入增速依然領(lǐng)先。

背后的關(guān)鍵原因：這家公司旗下諸如百威、時代、科羅娜等全球性品牌銷售額的增長迅速——去年增幅達(dá)到近10%；另外在世界范圍內(nèi)，新興市場在去年內(nèi)為公司貢獻(xiàn)了近60%的收入占比，較前年增長了近5個百分點。

與此同時，公司正在搶占的另一塊利潤高地也帶來了回報——他們并購或出產(chǎn)了更多雖小眾、卻正在迅速蠶食傳統(tǒng)工業(yè)啤酒份額的精釀啤酒。這種品類的啤酒利潤更高，且增量空間巨大。以中國市場為例，據(jù)國內(nèi)咨詢公司統(tǒng)計，2016年精釀啤酒占啤酒市場的總份額尚不及1%，但卻于近年保持著超過40%的超高增速。

很少有啤酒商愿意錯過這個風(fēng)口。五年前，《財富》曾報道過一款歸屬為米勒康盛公司分支的名為“夏季香蒂”的季節(jié)性精釀啤酒，盡管它的客戶們對它的味道并不十分滿意——“喝起來像檸檬水，或許也有那么一丁點酒味吧”——但它仍然在當(dāng)年帶動公司實現(xiàn)了近100萬桶的年產(chǎn)量（而在25年前，其年產(chǎn)量僅為6萬桶）。鑒于它的顯著表現(xiàn)，當(dāng)時許多人已經(jīng)開始認(rèn)為，一直被大型啤酒商視為潛在對手的精釀啤酒，或許甚至能夠抗擊近十年來不斷侵蝕啤酒領(lǐng)地的紅酒與烈酒。

“我們對此有一個三管齊下的策略。第一，生產(chǎn)我們自研的精釀啤酒。”薄睿拓解釋道，“第二，收購一些體量雖小但我們認(rèn)為有潛力的酒商。第三，收購來自各國的大型酒廠，然后將它們推向全球。”近年來，除了由他們自主研發(fā)的Shock Top等精釀品牌，百威英博還于2011年收購了芝加哥知名精釀品牌，隨后又陸續(xù)將來自美國、意大利、倫敦、比利時等多個國家的多個精釀品牌納入囊中，并在世界范圍內(nèi)覆蓋自己的精釀啤酒吧。

不過，人們普遍不買大型啤酒公司的賬。因為多數(shù)人認(rèn)為，對于精釀啤酒，“小型、獨立且傳統(tǒng)”的釀酒商才能提供更好的口感與質(zhì)量——而這三點恰恰都是大型啤酒商所不具備的要素。公司預(yù)料到了這點，也在一定程度上規(guī)避了對收購品牌發(fā)展的干涉。比如對于鵝島啤酒，時任百威英博首席營銷官保羅·池比表示：他們希望保持改品牌自身的文化及個性。于是，這件產(chǎn)品依然在它的誕生地芝加哥出產(chǎn)釀制，以保證口味的純正。在一定程度上，這也恰恰成為了被并購品牌得以延續(xù)其成功的關(guān)鍵。

不可否認(rèn)，這些頻繁的小型并購在一段時間內(nèi)給公司帶來了平穩(wěn)的增量發(fā)展，但百威英博正試圖將馬太效應(yīng)發(fā)揮到極致。于是到了2015年11月，百威英博發(fā)布聲明，已就下一個收購案的關(guān)鍵性條款達(dá)成協(xié)議。

這次的對象：行業(yè)第二大巨頭，SABMiller。

百威英博對自己的這個頭號對手覬覦已久。對于啤酒行業(yè)，分銷是其中的一項關(guān)鍵，而SABMiller除了是僅次于百威英博的全球最大啤酒制造商，銷售網(wǎng)絡(luò)也并不與它存在太多重疊——百威英博在拉丁美洲北部及亞洲等區(qū)域表現(xiàn)強(qiáng)勁，而SABMiller主攻南美與非洲。若二者合并成功，百威英博將首次借力打入非洲這一新興經(jīng)濟(jì)體市場，緩和它在北美市場的不濟(jì)。

但對于這筆交易，警覺的不僅是被收購方，還包括政府反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)。以美國市場為例，2014年，百威英博在當(dāng)?shù)丶s46%的市場占有率就已基本達(dá)到了極限，如果超過50%，將會引發(fā)司法部的阻擊。不過后來他們通過剝離部分區(qū)域性業(yè)務(wù)打消了監(jiān)管方的顧慮。

將近一年的高壓談判過去后，2016年10月，百威英博以1140億美元成功收購SABMiller，創(chuàng)下了商業(yè)史上第三大公司并購案例，締造了僅次于雀巢，寶潔，百事，聯(lián)合利華的全球第五大消費品公司。如今，它已成為了旗下?lián)碛谐^500個品牌的行業(yè)寡頭，徹底主導(dǎo)了整個行業(yè)。在全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博占據(jù)六席；其去年營收總額超過459億美元，坐擁了全球啤酒行業(yè)近半的利潤以及近三分之一的銷量。

圖片來源：視覺中國

這樣的勢頭使百威英博看起來就像是一條永遠(yuǎn)無法停止游泳的鯊魚，它永遠(yuǎn)饑餓，并且隨時有可能吞噬掉它瞄準(zhǔn)的獵物。過去的十余年里，它的運轉(zhuǎn)模式始終圍繞著同一個邏輯：收購，擠壓（削減成本），然后再次重復(fù)。這里的管理者或許具備非凡的經(jīng)營技能，但卻并非是偉大的創(chuàng)新者。他們或許能通過大并購實現(xiàn)短期增長，但這種增長終究不是內(nèi)生的——簡言之，它不可持續(xù)。

那么接下來，當(dāng)它似乎再也無法尋找到足夠開胃的目標(biāo)的時候，將會發(fā)生什么？有跡象顯示，薄睿拓與他的百威英博會如同他所說的那樣稍斂鋒芒；但也有跡象顯示，他們或許會在野心的驅(qū)動下變得更具侵略性。

目前業(yè)界的最大猜想是：他們接下來或許會跨越行業(yè)，甚至收購可口可樂，或百事公司。

薄睿拓在聽到這個猜想后回答：“我不操心這個問題。其實我們已經(jīng)和百事簽署了在一些國家的銷售合同。我們購買原漿，生產(chǎn)然后配送。我們喜歡和百事目前的關(guān)系。不過未來很難預(yù)測。”

很快就要進(jìn)入五月，午后的長沙已經(jīng)逐漸燥熱起來。我和薄睿拓站在一個冰柜邊上，他撬開一個紅色酒瓶的蓋子，等著我喝上幾口。樓下，他的員工們正在狂歡，當(dāng)幾十分鐘前他獨自拉著一只黑色拉桿箱走進(jìn)這間酒店的時候，誰也沒有停下來。這符合薄睿拓的管理風(fēng)格——輕裝簡從，沒有特權(quán)。他不僅取消了高管們原本專享的寬敞停車位，還拆掉了自己在比利時總部豪華辦公單間的圍墻。

他的鐵腕政策是出了名的。尤其是在公司正處于重大并購后的整合重構(gòu)，需要大量現(xiàn)金儲備的時候。除了大規(guī)模替換低產(chǎn)能工廠、拋棄雖長期合作但報價較高的供應(yīng)商、公開張貼員工業(yè)績，他還會將自己殘酷的“零基預(yù)算”整合秘訣執(zhí)行到底——他要求公司各部門年度預(yù)算從零計數(shù)，而不是從上一年的基數(shù)開始。這種統(tǒng)一文化正被他平等傳遞給自己來自百余個國家的20萬名員工，任何人都不得不為節(jié)省每一分錢而努力（比如他要求凡低于六小時的行程，任何人不能訂經(jīng)濟(jì)艙以外的機(jī)票，包括他自己）。

在我喝了一口手里的百威之后，薄睿拓詢問我它嘗起來是否很“新鮮”。他很在乎這一點——保證客人能在口感最佳的時候飲用它們，幾乎是一件與在上游控制好酵母質(zhì)量同樣要緊的事。就在我們見面的前一天，他剛剛到香港街頭的便利店里去轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)——如果看到某處有個被售空了的貨架，他就會徑直走到后面的倉庫，親自把啤酒搬出來擺到架子上去，并且將每個商標(biāo)都轉(zhuǎn)向外側(cè)。

他的邏輯是：不論何時何地，他的產(chǎn)品必須能夠觸手可得，而且要夠冷，夠新鮮。在他看來，親自“走市場”才是了解和監(jiān)督市場運作情況的最佳方式——他通常會在差旅途中將車開到一個鬧市區(qū)，然后花幾個小時逐個把街上的每一間超市和餐廳都走上一遍。一位員工曾這樣形容薄睿拓：“那些零售店老板會覺得他非常奇怪，總會把他當(dāng)作是做審計的。”

圖片來源：百威英博

薄睿拓是個土生土長的巴西人，卻執(zhí)掌著一家出自紐約，總部卻在比利時的世界五百強(qiáng)，當(dāng)五年前《財富》為著名榜單“高管夢之隊”物色人選時，前寶潔公司營銷高管斯坦格爾將他推薦為是最佳首席執(zhí)行官。在斯坦格爾給出的理由中，有一條與眾不同：薄睿拓?fù)碛幸晃缓脤?dǎo)師——豪爾赫·保羅·雷曼。

年近八旬的雷曼、去年以292億美元的身家再次成為巴西首富，這位隱秘商人，曾在早年幾乎一手打造了有“巴西高盛”之稱的加蘭蒂亞銀行，創(chuàng)始了享譽全球的“并購之王”3G資本。他是漢堡王、亨氏、卡夫、百威英博等全球品牌背后的大股東及幕后操盤者，正試圖通過咄咄逼人的3G戰(zhàn)術(shù)顛覆美國、甚至全球食品行業(yè)的模樣。

曾與3G合作長達(dá)20余年的管理大師吉姆·柯林斯這樣評價雷曼的成功：“癡迷于3G模式的人不會成為受歡迎的人，因為他們經(jīng)常恐嚇別人。但當(dāng)狂熱分子聚在一起的時候，那種乘法效應(yīng)是不可阻擋的。”

薄睿拓顯然就是被雷曼意外發(fā)現(xiàn)的一位“狂熱分子”。

1960年，薄睿拓出生于里約熱內(nèi)盧。他就讀于巴西國內(nèi)規(guī)模最大的聯(lián)邦大學(xué)，機(jī)械工程專業(yè)。畢業(yè)后，他先后任職于奔馳汽車公司，以及殼牌石油的潤滑油分銷部。在殼牌，他的一位同事正在申請赴美考取MBA學(xué)位——當(dāng)時這對于工科出身的薄睿拓而言是全新的事物。“他告訴我，那里或許有我想追尋的東西。”

于是在26歲那年，薄睿拓向兩所大學(xué)遞交了申請，其中包括當(dāng)時全美排位第一的斯坦福。當(dāng)時的巴西還是一個相對封閉的國家，斯坦福每年僅在那里招收一名學(xué)生。薄睿拓成為了那個唯一，但他的家人沒有足夠的錢為他負(fù)擔(dān)學(xué)費。

他的人生從這里開始轉(zhuǎn)折。一天，薄睿拓的一位高中校友提出了一個建議：他可以把自己的老板介紹給薄睿拓。而這位校友當(dāng)時的老板，就是鼎鼎大名的雷曼。

早年間，雷曼也是一位赴美求學(xué)的巴西學(xué)生，他曾于1961年獲得了哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。或許是為了幫助更多與自己有相同理想的年輕人實現(xiàn)愿望，雷曼后來在自己手下的銀行設(shè)立了一個獎學(xué)金項目，專為自己的員工們提供留學(xué)貸款——薄睿拓的那位高中校友就是其中的受益人之一。那位校友告訴薄睿拓，自己將試圖為薄睿拓爭取一次與雷曼面談的機(jī)會。“你是今年唯一一個被斯坦福錄取的巴西學(xué)生，或許你可以借此向他推銷你自己。”薄睿拓接受了他的建議。

那場面談持續(xù)了一個小時。“我會給殼牌的人打電話，問問你的表現(xiàn)。”當(dāng)薄睿拓試圖在自己離開前將簡歷留在桌上的時候，雷曼告訴他，“我不需要看你的簡歷，因為如果你做得好，一定會有人知道你。這是我給你的第一項測試。”

一周的等待后，薄睿拓接到了雷曼的來電。他沒有得到雷曼公司的內(nèi)部留學(xué)貸款，卻獲得了一個更大的獎勵：來自雷曼的個人資助——22,000美元，無需歸還。

雷曼在那通電話里向薄睿拓開出了自己的三個條件：

“第一，你必須保證經(jīng)常寫信給我，告訴我你上了哪些課，成績怎么樣，看到了什么有趣的事情；第二，如果今后你也有能力像我這樣幫助別人追逐理想，你也要幫助他們；第三，你畢業(yè)后沒有義務(wù)來為我工作，但在做決定之前，先過來和我聊聊。”

薄睿拓履行了他的諾言。1989年，當(dāng)結(jié)束了為期兩年的MBA課程后，他選擇加入了雷曼的銀行——盡管此前他只在這里實習(xí)過兩周，并且曾拿到過比這里薪資高出四倍之多的offer。

他的理由：“我沒有在其他任何地方見到過如此激動人心的文化：高效、敏捷、新鮮、刺激。我夢想成為這樣團(tuán)隊的一員。因為我和雷曼一樣，我們都相信人的力量。”隨后，他進(jìn)入雷曼控股的巴西釀酒廠Brahma（如今百威英博旗下的品牌之一）任銷售經(jīng)理，并自此一步步締造了今天的全球啤酒帝國，同時延續(xù)了3G的管理風(fēng)格和經(jīng)營策略。

在今天，多大的巨型公司都會經(jīng)受行業(yè)趨勢的大考。要打造一個在各個國家、各個城市都表現(xiàn)強(qiáng)勢的全球性品牌，對于啤酒行業(yè)十分困難，因為不論是在美國、中國還是日本城市，頭號王座始終屬于本土品牌。同時，隨著越來越多的新創(chuàng)品牌擁入這個已經(jīng)過剩的市場，品牌忠誠度似乎也已被削弱得不那么重要——人們的口味已經(jīng)多樣化，誰還只買一個牌子的啤酒呢？匯豐銀行分析師勞倫·托雷斯曾在結(jié)束了巴西之旅之后講述了一段讓他備受震動的見聞：“幾年前當(dāng)我問人們喜歡喝什么啤酒，他們會提到梵天和斯科爾，但現(xiàn)在一些人說他們喝喜力，或者其他我從未聽說過的品牌。”

狂熱的百威英博自然不會放過任何一個市場，尤其是他們一直有優(yōu)勢的高端市場。盡管全球啤酒行業(yè)正處于低迷的大背景下，這個細(xì)分市場的收益卻始終增長穩(wěn)定。作為當(dāng)前全球最大的啤酒消費國，中國的高端市場就是其中一個很好的例證。從宏觀上看，百威英博占據(jù)中國啤酒市場大約20%的市場份額，雖然其依舊與兩大本土巨頭華潤雪花、青島啤酒存在差距，但在細(xì)分領(lǐng)域，百威英博打造的巨大利潤池已難以撼動——“目前，我們在中國的高端市場擁有超過60%的份額，去年有20%的利潤都來源于此。”薄睿拓表示。而在中國以外，美國、巴西等地也具有類似的市場狀況。

現(xiàn)在，薄睿拓正打算進(jìn)一步深耕這個市場。除了布局精釀，公司正加大力度向新興經(jīng)濟(jì)體，以及各地區(qū)高端餐飲、娛樂場合大規(guī)模鋪貨。最近，這種對高端的追求甚至延伸到了包裝上，比如他們把酒水灌進(jìn)了鋁瓶里——這種材質(zhì)的傳熱系數(shù)比玻璃更高，摸上去又比易拉罐更厚，它能更有效得避免陽光灼燒，特殊的快速罐裝流程也能使酒液的狀態(tài)更加穩(wěn)定——簡言之，它能從你觸碰到冰涼瓶身的一瞬就傳達(dá)給你一種新鮮、高級的感覺。

與此同時，公司也沒有停止通過一系列世界范圍內(nèi)圈地式的小型收購來打出一套“組合拳”，以填補每一塊他們覬覦的細(xì)分市場縫隙。例如在中國，他們自2009年起開始利用百威和科羅娜等主攻高端及超高端市場、哈爾濱啤酒（已被百威英博收購）把握中端市場，并配以多類本土品牌充補中低端。此外，在公司目前擬定的四項優(yōu)先事務(wù)中，發(fā)展無醇和低醇啤酒也被打上了星號。薄睿拓表示，公司目前在澳大利亞、哥倫比亞、厄爾瓜多以及中國市場擁有超過20%的銷量來源于這一類別。

圖片來源：百威英博

百威英博越做越大。然而在這盤生意背后，這個巴西人更大的追求是什么？他承諾自己的產(chǎn)品包裝將采用100%可回收的鋁、塑料或玻璃（盡管特朗普對鋁增收10%關(guān)稅的政策將導(dǎo)致鋁價上漲）。百威英博目前在美國每年購買的電力一半來自太陽能，并預(yù)計在2019年下半年在墨西哥購買的全部電力都來自于風(fēng)能。

目前，公司的全部工廠采用的仍是從英博時代遺留下的工廠最優(yōu)化管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)曾讓英博在4年內(nèi)將釀造工藝產(chǎn)生的廢物減少了一半——每位員工被要求選擇一項需要改善的指標(biāo)，控制室外墻的寫字板上則記錄著每一位工人的改善成果。

此外，他們正試圖從產(chǎn)品線最上游的農(nóng)場更高效地獲取麥子、大米等原材料，培育更多啤酒花。在去年年底的《財富》全球論壇上，薄睿拓還宣稱，自己正在試圖與中國政府洽談“領(lǐng)養(yǎng)”一條境內(nèi)河流，讓社會獲得更多優(yōu)質(zhì)的水源。

今年6月，薄睿拓重新回到了斯坦福的禮堂。如同28年前從這里離開時一樣，他身上套著黑色的學(xué)士服。

當(dāng)演講進(jìn)行到一半，薄睿拓向臺下的532名畢業(yè)生問了一個問題：“如果你不存在，世界將會失去什么？”（財富中文網(wǎng)）